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Make or Buy, une décision à aborder avec méthodologie

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Constituer un comité make or buy

Pour mener à bien la démarche, Jean-François Laget conseille d'établir un comité make or buy animé par le directeur achats et constitué du directeur général, du Daf, du directeur industriel, commercial, R&D, ressources humaines... afin de prendre en compte tous les impacts d'une telle décision. "Les acheteurs ne sont pas armés pour appréhender et surtout arbitrer seuls toute la complexité du processus industriel. Ils ne doivent donc pas réaliser seuls cette démarche de make or buy", explique-t-il. Cela permettra de prendre en compte aussi bien les problématiques de logistique et technologiques, que les plans sociaux à prévoir ou les reconversions...

Au-delà de la direction générale et des autres directions de l'entreprise, Jean-Louis Cailloux pense même qu'il est indispensable d'inclure les partenaires sociaux dans la réflexion, afin qu'ils adhèrent au projet. "Faire adhérer l'ensemble des acteurs de l'entreprise au projet permet qu'il soit mené à bout, avance-t-il. Il s'agit de faire comprendre que cette décision est en phase avec la stratégie de l'entreprise, qu'elle ne sera pas forcément liée à des réductions d'effectifs..." La communication est donc clé dans le processus. Ce n'est pas Aymeric Fuchet ( ST Microelectronics) qui dira le contraire: pour faire prendre conscience de l'importance de l'externalisation à son entreprise, il communique beaucoup, démontrant ce qu'un partenariat extérieur peut apporter. "Je commence par de petits projets afin d'amener petit à petit de la diversité dans le business model", décrit-il.

Une communication essentielle pour créer la confiance et parvenir à une réflexion make or buy réellement aboutie, inscrite dans la durée. Car la démarche ne s'arrête pas une fois la décision prise de faire ou faire faire telle ou telle activité. Il faut piloter le make or buy en se reposant régulièrement la question des activités à externaliser ou non et piloter les fournisseurs retenus: c'est là aussi que se situe le travail des achats. Car une externalisation réussie est une externalisation qui mène à un réel partenariat avec ses fournisseurs, permettant de co-innover.

Labinal Power Systems fédère interne et externe autour du make or buy

C'est après avoir acquis différentes sociétés, complexifiant sa supply chain, que Labinal Power ­Systems, entité du groupe Safran spécialisée dans l'offre électrique pour l'industrie aéronautique, décide de remettre à plat ses achats. L'objectif: les harmoniser et les rendre plus efficaces. "Nous venons d'intégrer les activités de systèmes électriques de Goodrich et Eaton, deux sociétés nord-américaines. Nous nous sommes alors retrouvés avec des supply chains propres à chacune, intégrant l'achat de produits très divers, des approches différentes, etc.", rapporte Michel Recatume, directeur des plans de progrès et de la coordination industrielle de Labinal Power Systems.

La société se lance donc, avec Argon Consulting, dans l'élaboration d'études make or buy. La première porte sur le bobinage des moteurs électriques et des génératrices. "Cette activité était considérée comme stratégique par le management antérieur. La question était de savoir si elle l'était encore", explique Michel Recatume. Il prête également attention à la perception des clients si un changement d'approche était opéré sur certaines activités pour passer du make vers le buy. Mais au-delà des clients, ce sont aussi les fournisseurs et les collaborateurs qu'il a fallu fédérer autour de cette démarche. "Le principal défi du make or buy a été de s'adresser à tous les acteurs, internes comme externes, au bon moment et avec pédagogie. Il a aussi fallu en interne savoir écouter le marché: nous avons par exemple identifié des fournisseurs qui maîtrisaient mieux que nous certaines technologies ou processus industriels", indique Michel Recatume.

Mais à part cela, le directeur des plans de progrès et de la coordination industrielle ne relève pas de réels freins à la conduite du changement. "Nous avons communiqué sur le projet en toute transparence et favorisé la compréhension des enjeux tout au long de l'étude. C'est ainsi que nous avons fédéré toutes les parties prenantes: collaborateurs, fournisseurs, ­partenaires, etc.", insiste-t-il.

Une méthodologie globale

Une étude poussée, donc, qui a abouti à l'élaboration de ­différentes recommandations pour le processus make or buy au sein de l'activité bobinage. "Par exemple, nous avons évalué certaines possibilités d'automatisation sur des bobinages de forme complexe, autrefois jugées impossibles. Elles entreront bientôt en phase de mise en oeuvre. D'autre part, cette première étude a conduit à l'élaboration d'une méthodologie de make or buy globale et unifiée au niveau de la société", se félicite Michel Recatume. Argon ­Consulting a en effet aidé l'entité à développer un référentiel documentaire. Ce dernier est réutilisable par l'ensemble des métiers en fonction de leurs ­problématiques: performance économique, questionnement stratégique... Les réflexions make or buy devraient donc, à l'avenir, irriguer l'ensemble de la société.

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