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DossierLa gestion des risques dans la fonction achats

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1 - Les origines des risques et leur impact sur les achats

Au fil des années, la question des risques est devenue un enjeu majeur pour les achats. Quels sont les risques auxquels est exposée l'entreprise? D'où viennent-ils? Comment les services achats peuvent contribuer à mieux les gérer? L'éclairage de Guy Elien. [Article publié en août 2016]

Depuis 2007, des scandales financiers, mettent en cause la qualité et la sincérité des résultats d'entreprises de rang mondial, et soulignent l'incohérence des gouvernances de gestion au sein de ces entreprises. Les pouvoirs publics ont ainsi été amenés à renforcer le cadre règlementaire de la production et de la viabilité des résultats financiers.

Sous peine de sanctions fortes, les entreprises sont de plus en plus contraintes à suivre et à respecter des cadres de référence proposés par les instances financières, les agences de notation ou de leurs propres actionnaires. Les processus amont de création d'information financière font, de plus en plus, l'objet d'exigences de rigueur et de transparence (Loi sur la sécurité financière européenne LSF 2003 par ex ou le COSO américain). Le contrôle financier ne s'arrête donc plus aux frontières historiques de la comptabilité et de la finance, mais implique de plus en plus le processus achat dans sa globalité.

La maîtrise de la qualité du processus d'engagements externes se révèle garantir la solidité des informations produites en identifiant les événements susceptibles de compromettre l'atteinte des objectifs fixés. Et ce, en incitant les directions opérationnelles à démontrer leurs capacités à prendre des mesures actives et correctives permettant d'atténuer les niveaux de risques liés aux activités achats. Le pilotage du risque s'installe donc de manière durable dans l'exercice de la fonction achat.

Qu'est-ce qu'un risque? Selon une approche prosaïque, un risque est la probabilité qu'un événement puisse menacer les activités ou les actifs de l'entreprise (matériels ou immatériels) et l'empêcher de réaliser ses objectifs et sa stratégie à long terme.

Pourquoi est-il question de pilotage? Le pilotage du risque correspond à la mesure et à la gestion de l'exposition à une perte donnée pour un degré d'incertitude donné. Il importe donc, d'identifier l'ensemble des contraintes (économiques, sociales, politiques ou environnementales) qui pourront potentiellement impacter (positivement ou négativement) la réalisation des objectifs, pour ensuite les classifier en fonction de leur impact potentiel sur la réalisation de l'objectif. Ce qui permettra la mise en place d'indicateurs de surveillance d'éléments et d'événements les plus impactants, et donc permettre un suivi quasi-automatique des facteurs d'incertitude.

Au-delà de la bonne gestion des activités conduites par la fonction achat, l'identification et le pilotage du risque permet d'en comprendre l'origine et la nature afin de mieux la délimiter. Mais aussi de pouvoir rapidement capter les signaux faibles d'événements probables.

Pour faire court, piloter l'ensemble des informations relatives à l'environnement de l'entreprise et aux interactions macro-économique constitue le support idéal pour assurer une bonne maîtrise des facteurs susceptibles de perturber la réalisation des objectifs.

Ce processus dynamique permet aux entreprises et aux entrepreneurs de s'adapter aux évolutions de leur biotope et faire face aux incertitudes de ces variations multiples qui interviennent de façon ponctuelle ou simultanée.

Piloter les risques: un enjeu de pérennité

Pour assurer sa croissance et son développement à long terme, l'entreprise se doit de privilégier en permanence des comportements d'anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements d'adaptation, certes indispensables pour réagir aux événements, mais insuffisants pour assurer son développement. Elle se doit, par nécessité, de prendre des risques pour être créatrice de valeur et de différenciation compétitive, tout en les maîtrisant aussi parfaitement que possible pour ne pas remettre en cause sa pérennité ou sa crédibilité.

Nous observons ainsi un intérêt croissant des entreprises pour des "gouvernances de gestion" formalistes, notamment par le biais des "comités d'audit". Par conséquent, une conception plus aboutie de l'équilibre nécessaire entre prise et maîtrise des risques se fait jour et entraîne la mise en place d'un contrôle interne rénové, de mieux en mieux admis et compris par les parties prenantes.

L'origine du risque et impact sur la fonction achat ?

Deux phénomènes façonnent le contexte économique contemporain, et sont source de "risques nouveaux":

- La mondialisation: l'ouverture vers les pays à bas coûts crée de nouvelles opportunités pour répondre à des objectifs stratégiques (recherche de compétitivité). Le rôle de la fonction achats est primordial car elle intervient à chaque étape de la mise en place de politiques de sourcing, depuis l'étude de faisabilité qui intègre l'analyse des risques inhérents à cette démarche, jusqu'à la gestion du processus d'approvisionnement et à la maitrise des coûts.

- L'externalisation stratégique: dans un souci de performance, les entreprises ne se contentent plus d'externaliser des activités non stratégiques comme ce fut le cas dans les années 90. Aujourd'hui elles cherchent à se spécialiser sur leur coeur de métier et cherchent à capter l'innovation ou le savoir-faire de leurs partenaires, ce qui donne lieu au questionnement stratégique du "make or buy".

L'une des caractéristiques de l'environnement macro-économique actuel est "l'effet papillon" provoqué par ces deux contextes, ce qui se traduit par:

- L'évolution des marchés que nous catégorisons par l'internationalisation des échanges, le développement des contraintes légales et la réduction des cycles de vie des produits;

- Et celle des entreprises que nous justifions par une recherche permanente de différenciation (innovation, compétitivité), le renforcement des obligations de communication externes (investisseurs, législateurs...) et la pression permanente sur l'amélioration des résultats (résultats vs investissements).

La fonction achat ayant un rôle d'interface entre les partenaires externes et les services de l'entreprise, voit son métier se complexifier et se voit impliquée de façon plus importante dans les décisions stratégiques de l'entreprise. Sa responsabilité vis-à-vis de l'exposition au risque s'est parallèlement intensifiée.

Parce qu'il est de la responsabilité des exécutifs de l'achat de pouvoir démontrer en permanence que les dispositifs opérationnels en place (gouvernance, processus, procédures et tableaux de bord) sont efficaces et que:

  • Les opérations sont maîtrisées à tous les niveaux de la chaîne de valeur,

  • Les aléas potentiels sont contenus et sous contrôle

  • Les états financiers (reporting) reflètent une certaine réalité économique

Nous considérons, de fait, que la performance achat ne peut être uniquement définie par la seule différence entre résultats escomptés et résultats obtenus. Nous recommandons fortement la prise en compte, comme variable de pondération, de tout ce qui a été mis en oeuvre pour atteindre le résultat. Que ce soit les données inflationnistes sur les matières ou les services, mais aussi les informations macro-économiques sur l'évolution des taux de change ou des PIB. Sans oublier les données climatiques ou géopolitiques qui impacteront assurément la chaîne de la valeur à un moment ou à un autre.

De mon point de vue, la performance achat revêt des aspects multiples qui méritent d'être abordés dans une logique plus globale que la seule approche financière.

Il m'est donc apparu légitime de m'interroger sur la pertinence d'une méthodologie particulière qui impliquerait de détecter les dysfonctionnements et les risques, de les analyser, d'en déterminer leur importance et leur impact sur la performance à venir et de les garder sous contrôle à l'aide d'indicateurs pertinents. Ceci afin d'être en capacité de fournir à l'entreprise une assurance raisonnable quant à la réalisation d'objectifs qualitatifs et quantitatifs.

Une méthodologie simple basée sur des outils reconnus existe

1° étape - la maîtrise du portefeuille achat : cela suppose une bonne connaissance du marché et du segment à considérer, une vision claire des structures de coûts et des éléments économiques en jeu. De cette étape apparaitrons les premiers éléments de contraintes et de risque (interne et externe)

2e étape - la veille stratégique, qui nous permet de disposer à tout moment de la bonne information. Qu'elle soit réglementaire ou normative et d'adapter/surveiller l'environnement considéré pour sécuriser les actifs par l'identification des menaces et des risques pays. Le périmètre d'investigation est, dans un premier temps, large et complexe, car il doit intégrer des éléments macro-économiques, sociétaux et légaux. Il sera réduit au fur et à mesure des investigations et de l'évaluation des impacts sur le business de l'entreprise.

3e étape - la mise en place de la matrice des contraintes, qui nous permet d'inventorier l'ensemble des contraintes, typés et déclinées par segment d'achat. Ce qui, aligné sur la matrice de Kraljic, nous permet de visualiser rapidement la posture à tenir et la qualité des ressources à mettre en oeuvre. Ces éléments, clairement identifiés et mesurés constituent à eux seuls des informations pertinentes à suivre de manière régulière sur les tableaux de bord de l'activité achat.

4e étape - les tableaux de bord : l'outil de pilotage par excellence puisqu'ils reprennent de manière synthétique et factuelle l'ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance. La mise à jour régulière et l'observation des variations permettant de dégager des priorités d'action au regard de l'impact probable sur les résultats économiques de l'entreprise.

Pour conclure, je renforcerais l'idée qu'aborder la performance achat, en y intégrant les éléments liés aux risques, nous donne un autre éclairage plus complet que celui plus traditionnel de la mesure des "savings" (économies d'achats). Ceci en mettant l'accent sur l'amélioration de la qualité des engagements externes. D'autant que j'ai intégré, dans mon approche, des indicateurs visant à s'assurer au mieux du respect des règlementations et des procédures. On garantit ainsi une meilleure prise en compte de l'efficience de la fonction pour finalement contribuer indirectement à une amélioration de la performance achat.

Par Guy Elien, directeur associé de Clarans Consulting

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