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(Tribune) - Les achats doivent passer à la 3e étape de leur évolution

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Après la recherche du prix le plus bas et l'optimisation des coûts, les achats, selon Marc Debets, président de Buy.O Group, doivent, évidemment, intensifier leur production de résultats financiers, mais aussi contribuer à la stratégie et au développement de l'entreprise.

(Tribune) - Les achats doivent passer à la 3e étape de leur évolution

Nul besoin de revenir en détail sur l'évolution de la fonction achat depuis trente ans. Rappelons simplement les deux grandes étapes marquantes :

- La recherche du prix le plus bas (Price Down), principalement réalisée par les démarches de massification et de mise en concurrence. Pour beaucoup d'entreprises l'apogée de cette phase se situe autour des années 2000 et s'est concrétisée par le "miracle attendu" des places de marché et des enchères inversées. Si les leviers de volume et de mise en concurrence restent d'actualité, ils ne constituent plus aujourd'hui l'essentiel des démarches achat.

- L'optimisation des coûts (Cost Out). Analyse de la valeur, expression fonctionnelle des besoins, recherche du vrai besoin, design to cost, simplification des processus administratifs et logistiques, plans de progrès fournisseurs, outsourcing/insourcing... L'idée essentielle, et toujours d'actualité, consiste à rechercher et analyser toutes les sources de coûts (en raisonnant TCO) puis de les réduire, voire de les éliminer. Cette étape clé a permis à la fonction achat d'acquérir ses lettres de noblesse par rapport aux directions opérationnelles et aux directions générales pour leur contribution à la réduction des dépenses externes.

Il reste encore beaucoup à faire dans ce domaine mais une troisième étape dans l'évolution des achats se dessine. Comment la définir tant les voies prises par les entreprises semblent variées et diffuses ?

Nous sommes tout simplement sur le point d'arriver à la phase de création de valeur par l'externe (Value In). Nos enquêtes régulières auprès des directeurs généraux montrent non seulement que les achats doivent intensifier leur production de résultats financiers (en clair : plus d'économies) mais qu'en plus ceux-ci doivent contribuer à la stratégie et au développement de l'entreprise.

La phase de création de valeur par l'externe

Quatre voies principales sont explorées par les entreprises et tendent à devenir structurantes pour les fonctions achat les plus avancées :

- Généraliser les démarches d'open innovation et faire de la collaboration interne/externe un terreau foisonnant d'idées nouvelles, de ruptures technologiques, de nouveaux services et de processus transformant.

- Construire de nouveaux modèles économiques tant à l'achat qu'à la vente afin de permettre à l'entreprise de développer la flexibilité commerciale ou opérationnelle dont elle a besoin et de répondre à la tendance générale de paiement à l'usage, de la désintermédiation et de concurrence par de nouvelles entreprises obéissant à des lois de création de valeur très différentes des entreprises industrielles classiques (Cf Google, Über,...)

- Favoriser les coopérations et les partenariats pour attaquer de nouveaux business. Technologie, présence géographique, capacité industrielle, capacité de financement vont rendre possible le développement de nouveaux marchés mais ne sont quelquefois accessibles que via des coopérations au sein de la supply chain existante ou avec des entreprises complètement absentes du spectre actuel. Sachons créer ces coopérations nouvelles.

- Intégrer la notion de filière et de management d'écosystème. La stratégie d'achat ne peut plus s'arrêter à la porte de ses fournisseurs directs mais doit intégrer une analyse profonde de la filière. Cette analyse fera apparaître des risques et faiblesses qu'il faudra manager mais aussi une richesse latente qu'il faut sécuriser et mettre en valeur pour l'entreprise et l'écosystème dont elle dépend.

L'objectif des directions achat n'est donc plus simplement d'être la fonction achat la plus performante mais de rendre l'ensemble de l'entreprise performante à l'achat. Ce faisant elle dépasse son périmètre traditionnel d'influence pour devenir le lieu de management des ressources externes. Son patron, nommé demain Chief Ressources Officer (CRO), aura les trois lettres qui permettent d'intégrer les Comex aux côtés du CEO, CFO , COO, etc. Mais ce n'est pas le titre qui fait la fonction ou les réussites, ce sont les ambitions et les résultats.


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