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Les achats visent à réduire les coûts : C'est évident, mais encore faut-il le prouver !

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La mission des achats reste d'apporter une réduction de coûts visible et identifiée comme telle. Elle doit donc être mesurée pour pouvoir être valorisée auprès de la direction générale. Guide pratique des actions à mener.

Les achats visent à réduire les coûts : C'est évident, mais encore faut-il le prouver !

Comment mesurer la performance des achats de services? Le Conseil national des achats (ex-Cdaf) a décliné ce sujet lors d'une rencontre organisée le 20 avril dernier. Durant presque deux heures, Irène Foglierini, directrice pédagogique de la formation achats de l'ESCP Europe et Benjamin Hulot, directeur de la performance de Veolia, ont présenté à la large assemblée d'acheteurs présente leurs outils de valorisation de la performance achats dans les prestations de services.

La performance, c'est l'atteinte d'objectifs identifiés...

"La performance est l'atteinte des objectifs prédéterminés sur une période de temps (efficacité), tout en optimisant les ressources consommées dans le processus (efficience)", a rappelé, en guise d'introduction, Irène Foglierini. L'analyse de la performance constitue une aide à la prise de décision, valorise la fonction, motive les acheteurs, permet une meilleure communication avec les clients internes, et facilite donc le pilotage des services achats.

Comme on ne manage que ce qui peut se mesurer, la mesure des résultats est primordiale. Pour cela, la direction des achats doit s'attacher à mesurer l'efficacité de l'organisation des achats selon ses dimensions financières, ses processus, ses clients et ses capacités d'apprentissage, autrement dit son niveau de "maturité".

Qu'elle soit à forte teneur en personnel, en actif, ou encore en matière grise, la mesure de la performance des prestataires repose sur la définition du besoin et du livrable attendu. Car, comme le rappelle Irène Foglierini, "acheter une prestation, c'est acheter une promesse". Il s'agit alors de définir en premier lieu et de façon précise le besoin et le niveau de performance attendu. Cette définition est la phase la plus critique du processus puisque c'est elle qui servira de base à la définition du livrable et des critères de performance sur la conformité de la prestation.

Il est alors de la responsabilité de l'acheteur de définir un SLA (Service Level Agreement) qui détaillera les éléments suivants : une description précise du service attendu, le niveau de responsabilité de chacun des acteurs, les critères de satisfaction retenus et les garanties attendues.

L'acheteur doit également associer les prescripteurs et les utilisateurs aux phases de l'analyse des offres, de la négociation et de l'exécution du contrat : intégrer les clients internes est la seule manière de pouvoir évaluer le taux de satisfaction.

Il faut ensuite veiller à la collégialité de la prise de décision et prévoir un "contract manager" pour les prestations complexes et longues. Le suivi de la qualité de la prestation peut se faire dans le cadre de réunions avec les opérationnels, des reportings périodiques ou tout simplement lors de l'identification d'un problème.

Selon Irène Foglierini, le secret de la réussite réside dans l'implication des prestataires à respecter les clauses contractuelles. Pour cela, il peut être envisagé la mise en place par l'acheteur d'une rémunération variable sous la forme d'un bonus/malus indexé sur les deux indicateurs phares de la performance : le taux de conformité et le taux de satisfaction.

Mais il ne faut pas oublier que s'il y a bien des critères rationnels de pré-sélection des prestataires (tels que la situation financière du prestataire, ses références, les CV des équipes ou encore la RSE), le contexte organisationnel et culturel de l'entreprise acheteuse peut aussi influencer leur performance finale.

Lire la suite en page 2 : .... et visibles, financièrement