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Les achats face à une difficile mutation

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Pour imposer sa vision, définir sa stratégie et convaincre ses clients internes que le cap fixé est le bon, l'acheteur doit avoir le soutien plein et entier de sa direction générale. Comment relève-t-il ce nouveau défi?

Les achats face à une difficile mutation

D'une fonction support, l'acheteur serait en train de muter et de passer peu à peu à l'état de business partner. Il n'en reste pas moins vrai que, dans la réalité, les organisations en silos perdurent, entravant par un effet de ricochet la collaboration entre les différents services qui gravitent autour des achats. Les acheteurs le doivent peut-être à l'image quelque peu négative, ou pas assez valorisée, du métier qu'ils exercent. Ils sont en effet confrontés à une posture qui peut relever, dans certains cas de la schizophrénie, puisqu'ils doivent, d'un côté, servir au mieux leurs clients internes (les collaborateurs) et, de l'autre, procéder à toute sorte d'arbitrages budgétaires, au risque de les froisser. Il arrive encore que les achats soient cantonnés à l'exécution des contrats passés par des tiers. Dans ce cas, c'est ­l'opérationnel qui tranche, et l'acheteur n'impose pas sa vision. Néanmoins, des évolutions sont en cours.

En mode collaboratif

Il semblerait, malgré tout, que la collaboration entre les directions des achats et les autres services ­commence à devenir tangible. En effet, d'après la 4e édition de l'étude annuelle menée par Deloitte, auprès des professionnels concernés, 97% des directeurs des achats interrogés déclarent travailler activement avec le directeur financier, 92% avec le directeur général et 73% avec les directeurs de ­l'information et d'exploitation. Même s'ils se fondent sur du déclaratif, ces résultats tendraient à démontrer que les entreprises prennent conscience de la capacité des achats à créer de la valeur.

Dans un Livre Blanc intitulé "Les nouvelles compétences de l'acheteur créateur de valeur", l'Agence régionale de développement et d'innovation (ARDI) Rhône-Alpes milite pour "le développement d'achats high value, à l'heure où l'on parle beaucoup d'achats low cost". Radical, le changement de paradigme semble s'imposer comme une évidence, puisqu'au lieu de déployer des stratégies favorisant l'augmentation des marges par le bas, c'est-à-dire en réduisant les coûts, l'heure est aux solutions alternatives, en proposant davantage de valeur au client, qui acceptera dès lors de payer plus cher un produit ou un service dont il ­percevra les bénéfices.

La sécurisation des relations avec les fournisseurs constitue l'un des moyens pour y parvenir. Pour cela, l'acheteur devra au préalable installer une collaboration apaisée avec ses clients internes et sa direction. Ses compétences traditionnelles (maîtrise technique, organisation) se doublent désormais de nouveaux savoir-faire - créativité, qualités relationnelles, capacité à collaborer -, ces fameuses "soft skills" répertoriées par l'ARDI Rhône-Alpes dans son Livre Blanc.

Si, selon les auteurs de cette publication, les directions prennent conscience du resserrement des liens entre les acheteurs et leurs différents partenaires, que ce soient les fournisseurs ou les clients internes, une incohérence demeure entre le discours et les outils de pilotage des performances des intéressés, qui devraient accompagner leur montée en compétence. La mise en place effective de nouveaux indicateurs, tels la mesure du niveau de coopération avec les ­parties prenantes, la contribution à l'innovation ou au ­développement durable, servirait ainsi les intentions affichées et les stratégies en vigueur.

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