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Cartographie des risques pourquoi? Comment?

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Première étape dans la mise en place d'une stratégie de pilotage des risques, la cartographie est un bon moyen d'avoir une vision claire de la conduite à tenir et pour les décideurs achats de valoriser leurs actions.

Cartographie des risques pourquoi? Comment?

Fonction centrale de l'entreprise, la direction achats est peut-être une des plus à même d'identifier et de piloter les risques. Tache stratégique à plusieurs niveaux, le pilotage des risques permet d'apporter la preuve de la contribution directe à la sécurisation des engagements contractuels et réglementaires de l'entreprise. Pour les décideurs achats, prendre la main sur ce sujet contribuerait à une plus grande visibilité de leur fonction et de leur action au comex. D'où l'intérêt d'établir systématiquement une cartographie des risques régulièrement mise à jour.

Des intérêts multiples.

Tout d'abord cela permet de répondre à toutes les exigences réglementaires en matière de risque fournisseur notamment (fraude, corruption, devoir de vigilance pour les grandes entreprises...). "Construire une cartographie des risques est la première préconisation de la nouvelle norme ISO 20400, indique Bruno Frel, responsable développement à l'Afnor. Et au-delà de cette norme, l'ensemble des normes QSE tendent vers la gestion du risque."

C'est un moyen simple et très lisible d'identifier, de classer et de hiérarchiser les risques au regard de leur impact. "L'aspect graphique a plus de vertus qu'un texte pour la communication, estime Guy Elien, responsable de la Pratique Achats, co-fondateur de Clarans Consulting. Cela permet de largement expliquer et convaincre en interne. Une cartographie est facilement lisible et permet d'aller chercher l'information complémentaire en fonction de la dénomination donnée."

Comment procéder?

A partir de l'inventaire des risques et des contraintes internes et externes identifiés apparaît un inventaire exhaustif par typologie de risque qu'il convient de décliner par segment d'achat. "Je recommande de travailler une approche croisée (par pays, par enjeu, par catégorie d'achat) pour avoir à la fois une vision très globale du contexte d'affaires et très fine par segment d'achat", conseille Bruno Frel.

Chaque risque ou contrainte sera pondéré en fonction de l'impact pour l'activité. "La hiérarchisation est vraiment spécifique à chaque entreprise, à son activité et aux rapports qu'elle entretient avec ses fournisseurs", souligne Guy Elien. Cela permet de mesurer les risques en termes de probabilité et de criticité.

"Il ne faut pas hésiter à être exhaustif, insiste encore Guy Elien. C'est pourquoi il est préférable de parler de contraintes et pas seulement de risques. Car même si une contrainte ne semble a priori pas ou peu importante, une fois dans la matrice, en fonction des facteurs d'influence, son taux de criticité peut se révéler élevé." Une contrainte jugée à faible impact peu ainsi s'avérer en réalité prioritaire.

Lire la suite page 2 - Ne pas se fier au critère volume d'achats