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[BONNES FEUILLES] Collaborer pour innover - le management stratégique des ressources externes

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[BONNES FEUILLES] Collaborer pour innover - le management stratégique des ressources externes
© Maxim Malevich

Romaric Servajean-Hilst, Hugues Poissonnier et Gustavo Pierangelini signent un manuel de gestion de l'innovation collaborative qui met en évidence les compétences individuelles, organisationnelles, inter-organisationnelles, ainsi que les outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.

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Romaric Servajean-Hilst, chercheur-associé au Centre de recherche en gestion de l'École polytechnique, Hugues Poissonnier, professeur à Grenoble Ecole de Management et Gustavo Pierangelini, manager achats innovation dans l'industrie pharmaceutique, signent ensemble un ouvrage intitulé Collaborer pour innover - le management stratégique des ressources externes.

"Start-up ou entreprise traditionnelle, du secteur du numérique, de l'industrie, des services ou de la distribution, toutes constatent à quel point il est désormais de plus en plus difficile d'innover seul. En effet, l'innovation demande de plus en plus de croiser les sciences et les savoir-faire. Et dans un monde où la demande d'innovation est de plus en plus intense, les ressources vont en s'amenuisant", commentent-les auteurs. Lesquels proposent ainsi aux organisations de "développer leurs capacités d'innovation en apprenant à mieux collaborer avec leurs partenaires. Cette collaboration ne peut fonctionner que si elle est réelle au sein même de chacune des organisations concernées".

En s'appuyant sur les dernières analyses et bonnes pratiques observées sur le terrain et leurs travaux de recherche sur l'Open Innovation et sur les achats, les trois auteurs mettent en évidence les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.

Romaric Servajean-Hilst, Hugues Poissonnier et Gustavo Pierangelini abordent ainsi successivement, les modalités d'identification (le sourcing) de partenaires d'innovation, le management des relations de partenariat, les compétences et modalités d'organisation interne à chaque entreprise, les nouvelles compétences individuelles à développer et la conduite du changement à mener pour aller vers une innovation plus collaborative.

Voici les bonnes feuilles de cet ouvrage publié aux éditions de Boeck, dans la collection "Le management pratique"...

P 41 à 43 - En termes de sourcing, privilégier une approche Push et Pull

(...) Les deux approches de Pull-Sourcing présentées ci-dessous s'inscrivent dans cette approche effectuale. Il s'agit de s'appuyer sur ses ressources externes pour construire un nouveau futur. Il s'agit non plus de leur demander de répondre à un cahier des charges, mais de le bâtir en fonction des opportunités provoquées et/ou co-générées. Cela peut se faire dans un premier en développant la capacité de son entreprise à attirer des partenaires dans un environnement compétitif. Puis, dans un second en co-créant avec ces potentiels partenaires de nouveaux projets d'innovation.

- Attirer les partenaires en devenant le partenaire de premier choix -

Si l'offre d'innovation explose, la demande également, et il est d'autant plus difficile de pouvoir se distinguer quand on recherche des partenaires d'innovation que son écosystème est compétitif. Ainsi, dans les chaînes de valeur, une entreprise multinationale compte rarement plus d'une douzaine de fournisseurs très innovants - et souvent, ils sont également les fournisseurs de ses concurrents. De même, lorsque l'on cherche à se positionner sur une technologie très pointue et/ou très récente, le nombre d'acteurs capables de la maîtriser est souvent restreint. Et, en se positionnant sous l'angle de l'organisation qui viendra proposer sa capacité d'innovation à d'autres organisations, il y a toujours une nécessité de mettre en priorité l'utilisation de ses ressources, et donc de ne pouvoir courir trop de lièvres à la fois. Et plus la source d'innovation est de qualité, plus elle est sollicitée.

En innovation, savoir se distinguer de sa concurrence par rapport à ses partenaires existants et potentiels est une compétence-clé et récente. En innovation collaborative, la concurrence est constituée non seulement des concurrents sur ses marchés, mais également de toute organisation qui pourrait mobiliser les ressources du partenaire, de telle sorte qu'elle ne soit plus disponible pour soi. En termes de sourcing, cela se concrétise aussi bien dans une approche Push que Pull. En Push Sourcing, il s'agit de faire en sorte que les entreprises sollicitées répondent aux sollicitations qui leur sont adressées. En Pull Sourcing, la question est encore plus délicate, car il s'agit de susciter de l'innovation sans qu'elle soit spécifiée, explicitée, voire même demandée.

Ce sourcing d'innovation, du fait de la reconnaissance de son organisation comme un partenaire de premier choix, implique de sortir du modèle classique d'attractivité tel que pratiqué sur le terrain dans la plupart des entreprises ; dans une chaîne de valeur ancienne comme dans les oligopoles, le levier d'attractivité se fait par l'exercice d'un pouvoir client-fournisseur. Il s'agit d'exploiter à son avantage le contexte du moment pour optimiser sa capacité à agréger des partenaires d'innovation. Dans une approche écosystémique et dans un contexte d'innovation intensive, cette approche se révèle inefficace.

Attirer les partenaires nécessite d'abord de prendre conscience de cette nécessité, puis le passage d'un rapport de force avec ses partenaires d'affaires à un rapport de confiance avec (a minima) les plus innovants. L'objectif est de rentrer dans le cycle vertueux du partenaire préféré. Dans le cadre de la recherche de partenaires nouveaux, cela passe par l'entretien d'une réputation d'organisation innovante (souvent réalisé via des actions de communications et l'animation de communautés d'Open Innovation par les managers du même terme), et d'une réputation d'organisation dont le comportement est irréprochable vis-à-vis de ses partenaires. Ce comportement irréprochable se traduit en premier lieu auprès des fournisseurs qui sont payés en temps et en heure et dont les innovations et idées innovantes ne sont pas exploitées sans contrepartie.

Graphique - cycle vertueux du partenaire préféré (adapté de Schiele, 2012)


Devenir le client préféré de ses fournisseurs innovants implique également de veiller à ne pas accentuer la pression sur la qualité, les coûts et les délais. En règle générale, passer deux heures, lors d'une réunion stratégique, avec un fournisseur à lui reprocher ses défauts de qualité et/ou de délai pour obtenir des réductions de coûts, puis dix minutes à lui demander de proposer des innovations apporte assez peu de résultats, en termes d'innovation. En revanche, travailler avec lui sur l'optimisation des coûts globaux de possession de produits/services échangés apporte des effets positifs en termes de qualité de la relation (la qualité de la coordination ainsi que les spécificités de son offre se trouvent souvent soulignées par cette approche) comme en termes d'innovations incrémentales (grâce à l'optimisation des modalités d'intégration produit-processus dans la chaîne d'approvisionnement).

Par ailleurs, il est aussi possible de forcer le sourcing spontané en détournant les outils d'intelligence économique. Par exemple, en posant des veilles sur les News/ les brevets des fournisseurs, il est possible d'être prévenus de leurs innovations ou nouvelles capacités d'innovation et de pouvoir les contacter à ce sujet s'ils ne l'avaient pas fait... et dans ce cas, c'est également l'opportunité de s'interroger sur son attractivité en termes d'innovation collaborative.

Enfin, pour développer son attractivité à l'externe et principalement auprès des partenaires potentiels avec qui il n'y a pas de relations, divers moyens de communication sont mis en place par les organisations pour promouvoir leur "ouverture", annoncer leurs champs d'exploration et leur capacité d'accueil des innovations externes. La création d'un fonds de capital-risque, d'un incubateur ou d'un accélérateur sur une thématique spécifique contribue par exemple à développer les propositions spontanées de start-up du domaine à une entreprise qui multiplient ainsi ses opportunités d'innovation. Ces dispositifs a priori conçus pour du Push Sourcing se révèlent efficaces pour du Pull Sourcing, lorsque les promesses sont tenues vis-à-vis des partenaires ainsi sourcés.

FOCUS : Les dispositifs de sourcing de l'innovation auprès des fournisseurs d'Audi

La société Audi, par exemple, conduit un certain nombre d'initiatives vis-à-vis de ses fournisseurs afin d'attirer prioritairement et précocement leurs innovations à elle, en plus des visites "classiques" des fournisseurs en activités et des rencontres avec eux sur les salons professionnels. Ces activités couvrent l'ensemble des étapes de maturité de l'innovation.

Tout d'abord pour les fournisseurs considérés comme stratégiques pour le futur - les fournisseurs FAST (pour "Future Automotive Supply Tracks") sélectionnés au niveau du groupe Volkswagen - est organisé chaque année un échange stratégique où sont présentés et discutés les feuilles de route innovation et les champs de recherche investigués. La direction générale d'Audi y est impliquée, les achats et les ingénieurs R&D également. Ces rencontres permettent une synchronisation entre les feuilles de route de ces fournisseurs et d'Audi et favorisent la motivation de ces fournisseurs à collaborer avec Audi, notamment grâce à la présence de la direction générale.


P 102 à 103 - Négocier en innovation - faire oeuvre de pédagogie ...

(...) - Comment les résultats du projet seront-ils partagés : comment se partager la propriété intellectuelle et les droits (et devoirs) afférents ? Dans quelle mesure l'innovation peut-elle se transformer en relation d'affaires, et avec quel modèle économique ?

La question qui se pose n'est alors plus seulement de partager les résultats obtenus ensemble, mais aussi d'éventuellement rémunérer les efforts du partenaire et de s'assurer de sa collaboration, voire le responsabiliser sur la mise en oeuvre de l'innovation, tout en limitant ses propres dépenses. Dans ce cas, il s'agit de réfléchir aux meilleurs éléments incitatifs pour son partenaire (et pour soi-même) : une rémunération directe de ses efforts ou bien la promesse de gains futurs (généralement sous conditions de résultats) ? Cela peut aussi consister à laisser à l'autre la possibilité de vendre l'innovation à d'autres clients. Et lorsque cette possibilité pourrait profiter à sa propre concurrence, que cela se fasse après une période d'exclusivité. La réponse à ces questions, en interne, permet alors d'entamer la négociation même du contrat.

Dans l'imaginaire de la majorité des managers qui ne sont ni passés par les achats ni par un service juridique et/ou n'ont jamais vécu de collaborations d'innovation jusqu'à leur terme (qu'elles soient couronnées de succès ou pas), la négociation du contrat de coopération est considérée comme une contrainte, un "tue l'innovation". En plus de faire prendre du retard à "leur" projet, elle vient dégrader la confiance entre les partenaires quand elle ne vient pas purement et simplement donner un coup d'arrêt au projet. Et, une fois le contrat mis en place, les mêmes ont du mal à voir à quoi il sert : il est difficile à comprendre et on ne voit pas comment l'appliquer, quand on y prête attention. Pour ceux-là, le contrat est inutile, voire nocif.

Pour les autres, cette négociation est a minima nécessaire, a maxima constructive. S'ils doivent prendre en compte ces résistances dans la négociation, mener la négociation d'un contrat de co-innovation nécessite de faire oeuvre de pédagogie auprès des clients internes comme de l'externe. Cela passe d'abord en interne, en mettant à plat les objectifs de la coopération, puis en externe en exposant clairement les règles du jeu, de la négociation comme de la coopération. Les différentes étapes et points clés de la négociation sont présentés ci-dessous. L'impact de ces différents éléments pouvant être important, les organisations qui n'ont pas les services compétents, ou disponibles, pour pouvoir les envisager et faire des propositions concrètes auront tout intérêt à se faire accompagner par des experts externes.

En interne - faut-il vraiment coopérer ? Et pourquoi ?

Au moment qui précède les discussions qui mèneront à l'intégration formelle d'un partenaire dans un projet d'innovation, il se révèle souvent intéressant de se (re)poser la question de la nécessité du partenariat pour atteindre l'objectif. En s'inspirant du processus Make or Buy bien connu des acheteurs, et de celui du Make Share or Acquire des responsables Alliances et Fusion-Acquisition, la mise en place d'un processus de Make Share Buy or Acquire permet de déterminer si pour un projet d'innovation nécessitant potentiellement un partenaire externe il est pertinent ou non de faire appel à ce partenaire externe. Si tel est le cas, la question suivante est celle des modalités de cet appel à un partenaire externe.

Ce processus est à la croisée des chemins, car faisant appel à des approches stratégiques et opérationnelles, du court au long terme, en conciliant des problématiques d'innovation (le projet) et d'exploitation (des résultats du projet). Il consiste dans une première étape à faire le point sur les attentes du projet, réaliser un cahier des charges étendu, ouvert et sur-mesure. Il s'agit pour les responsables du processus, d'accompagner les équipes du projet d'innovation à mettre à plat leur cahier des charges, mais aussi les objectifs du projet.

Sur cette base, il s'agit de s'interroger alors sur la nécessité et la volonté de réaliser ce projet sous la forme d'un partenariat, en répondant à quatre questions :

- La cible d'innovation fixée est-elle atteignable ?

- Possède-t-on en interne les compétences pour assurer la réussite de ce projet, sa conception et sa production ?

- Le marché ciblé est-il suffisamment grand pour nous ?

- Avons-nous suffisamment de temps pour rester devant nos concurrents ?

Un "non" à une de ces questions est suffisant pour éliminer l'option "Make". Le choix entre les trois autres modalités peut alors être guidé selon les critères suivants :

- Sur le projet :

* À quel horizon temporel souhaitons-nous voir aboutir le projet ?

* Quel est le degré d'incertitude sur les résultats de l'innovation ?

* Quel est le niveau des investissements nécessaires ? Quelle est la part que nous sommes prêts à réaliser ?

* Sommes-nous prêts à partager les résultats ?

- Sur le partenaire :

* Dans quelle mesure sommes-nous alignés avec le partenaire ?

* Dans quelle mesure le partenaire viendra-t-il améliorer l'attractivité de l'innovation ciblée (marque, technologie, position brevet...) ? Nous ouvrir des marchés ? Nous ouvrir d'autres champs des possibles technologiques... ?


P 186 - Il importe de laisser davantage d'autonomie et de liberté aux acheteurs

(...) Depuis les années 1990, les acheteurs sont souvent assimilés à des cost killers. Leur principale mission consisterait en effet à réduire au maximum les coûts des approvisionnements. À cette image négative est également associée une accusation forte au sein des pays industrialisés : en développant des achats auprès de fournisseurs plus ou moins lointains, les acheteurs contribueraient à la désindustrialisation qui touche leurs pays d'origine. Cela est particulièrement vrai en Europe, comme le confirment les déficits commerciaux de plusieurs pays.

Pour pertinente qu'elle puisse être, au moins en partie, cette conception ne reflète pas les évolutions importantes en cours. Nombreux sont en effet les dirigeants qui prennent conscience de l'importance stratégique des achats. Pas uniquement en raison de leur grand potentiel à réduire les coûts, mais également, et surtout, au regard de la création de valeur qui peut découler d'achats éclairés.

Les acheteurs sont en effet bien placés pour contribuer à l'augmentation des marges par le haut (en créant davantage de valeur et en permettant de proposer des prix plus élevés) plutôt que par le bas (en réduisant les coûts). S'ils savent développer de véritables collaborations avec leurs fournisseurs, les acheteurs peuvent être porteurs d'innovations en interne. Ils peuvent également permettre aux commerciaux de valoriser le contenu social et environnemental des produits, obtenu en pratiquant des achats responsables...

Confier ces nouvelles missions aux acheteurs requiert la mise en oeuvre de plusieurs changements importants d'un point de vue organisationnel et managérial. Les compétences individuelles et organisationnelles doivent évoluer de concert et il importe de laisser davantage d'autonomie et de liberté aux acheteurs, condition indispensable pour faire les choix et arbitrages qui leur reviennent désormais : accepter de travailler avec un fournisseur plus cher pour mieux innover avec lui et pouvoir mieux valoriser les produits sur le marché par exemple...

Plus collaboratif avec ses fournisseurs comme en interne, davantage stratège, l'acheteur est amené à faire évoluer ses compétences et à utiliser son "cerveau droit", lui dont les qualités traditionnelles relèvent plutôt du "cerveau gauche". De cost killer, l'acheteur devient en effet un véritable intrapreneur, dont les décisions sont de nature à restructurer le fonctionnement interne de son entreprise et celui de toute la filière au sein de laquelle il s'impose en acteur majeur.

Bien que les plus récentes avancées des neurosciences contribuent à remettre en cause la distinction traditionnellement opérée entre cerveau droit et cerveau gauche, la plasticité réelle du cerveau étant supérieure à ce qui été jusqu'ici imaginé, cette distinction, issue des travaux de Roger Walcott Sperry, demeure pédagogiquement fertile. Elle consiste à considérer les deux hémisphères du cerveau comme les sièges de fonctions et de compétences très différentes. Le "cerveau gauche" serait plus analytique, logique, rationnel, séquentiel... tandis que le "cerveau droit" serait davantage le siège de la perception, de l'intuition, permettant une vision plus globale des choses. Bien sûr, les deux hémisphères ou les deux types de compétences que sont la rationalité et l'intuition s'avèrent bien plus complémentaires que concurrents.

Mintzberg estime même que ce qui fait la différence entre un bon manager et un grand dirigeant découle du fait que le bon manager utilise très bien son cerveau gauche alors que le grand dirigeant utilise les deux côtés de son cerveau, n'hésitant pas, notamment, à recourir à son intuition.

P192 - A la fois commercial, ingénieur, expert technique... et bien entendu acheteur

(...) L'occasion de pratiquer pendant plusieurs années, avant d'orienter leur carrière vers les achats.

De telles doubles compétences sont très utiles pour les personnes en question et pour les organisations qui les accueillent. Ces dernières peuvent capitaliser sur la capacité des personnes à renforcer les liens entre les équipes, étape préalable au décloisonnement que nous avons déjà présenté comme étant indispensable pour mieux collaborer et mieux innover ensemble.

Il n'est donc pas étonnant de constater un réel développement de l'intérêt des recruteurs pour les profils hybrides (notamment ingénieur-manager, et en particulier ingénieur-acheteur). Les écoles d'ingénieurs et de commerce, ainsi que les universités, opèrent régulièrement des approchements visant à permettre de mieux former les profils hybrides.

C'est notamment le cas à Grenoble, dans le cadre du programme de formation de l'IRT (Institut de Recherche technologique) Nanoélec où des solutions très originales sont déployées en vue d'hybrider les compétences des étudiants issus notamment de Grenoble École de Management et de Grenoble INP. C'est aussi le cas à l'École Centrale de Paris qui propose, à travers le mastère spécialisé en technologie et management, une formation scientifique multidisciplinaire d'un an à des élèves diplômés en management, économie et gestion.

Si nous saluons de telles initiatives, nous pensons qu'elles ne sont pas suffisantes. En réalité, les acheteurs, comme les Open Innovation Managers, dont ont réellement besoin les organisations soucieuses de mieux innover devraient maîtriser non pas seulement deux compétences (aussi différentes soient-elles), mais bien plusieurs. L'acheteur, appelé à jouer le rôle de chef de projet, devrait être à la fois commercial, ingénieur, expert technique... et bien entendu acheteur. C'est la raison pour laquelle la véritable double compétence nous semble devoir prendre la forme de la maîtrise conjointe de la compétence achats (un acheteur, même devenu manager des ressources externes, devra toujours maîtriser les fondamentaux de son propre métier) et de la compétence relationnelle. C'est bien cette dernière qui pourra lui permettre, sans forcément maîtriser tous les compartiments techniques des échanges, de mieux interagir avec tous ses collègues.

Les indispensables compétences relationnelles

Les compétences relationnelles sont celles qui permettent à l'individu d'interagir de manière optimisée avec tous ses interlocuteurs, que ces derniers se trouvent à l'intérieur de son organisation ou en dehors, notamment chez ses fournisseurs. Les relations inter-organisationnelles reposent avant tout sur des relations inter-individuelles dont la qualité est souvent le meilleur prédicteur des retombées associées aux collaborations. Force est pourtant de constater, si l'on caricature à peine, que les acheteurs sont souvent victimes d'un double complexe : un complexe de supériorité chez les fournisseurs et un complexe d'infériorité en interne.


la rédaction

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