" Je rêve qu'un jour, les achats... "

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' Je rêve qu'un jour, les achats... '

Selon Guy Elien, professeur de stratégie achat à l'université Paris-Saclay, les achats doivent envisager une nouvelle réalité opérationnelle permettant d'entrevoir avec plus d'acuité et de transparence, un spectre plus large de la construction de la valeur ajoutée de l'entreprise.

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Cette fonction-clé de l'entreprise combattante se trouve, très souvent, embourbée dans des activités transactionnelles servant des processus plus enclins à couvrir des responsabilités qu'à fluidifier la création de valeur, et ne trouve que rarement le temps et la motivation pour se concentrer sur l'optimisation de ses relations internes et externes, là où la valeur ajoutée est la plus durable. Il serait temps que le process achat ne soit pas ou plus vu comme monolithique ou dogmatique, mais qu'il soit perçu comme le garant de la conformité des engagements externes au regard des gouvernances et objectifs stratégiques de l'entreprise.

La fonction achats a pourtant un certain nombre d'atouts, comme celui d'être une interface privilégiée entre le marché au sens large et l'entreprise, et celui de disposer d'outils et méthodes d'analyse et d'investigation permettant de la positionner comme force de proposition sur des manières de faire ou d'être (benchmark).

Élevons notre niveau de jeu

L'utilisation efficace des nouveaux outils et la reconquête des processus intelligents doivent nous permettre de reconstruire des relations de qualité qui donneront lieu à des résultats significativement plus concluants que le laissent entrevoir les mesures de performance actuelles, voire bien plus encore.

Aujourd'hui, les organisations achats les plus compétitives s'emploient à développer des avantages concurrentiels par la restauration de la confiance avec leurs fournisseurs et leurs clients internes, par le renforcement d'une communication structurée autour des ambitions qu'elles portent, par la planification de projets de transformation et par l'intégration des fournisseurs très en amont des processus de création de valeur et d'innovation.

Commençons par considérer que la maîtrise du portefeuille achats débute par la maîtrise de la dépense externe, autrement dit que l'acheteur et le financier doivent officier sur les mêmes bases de référence afin de communiquer ensemble sur des résultats qui seront par définition pertinents et sans discussion ! Pour ensuite admettre qu'à chaque typologie d'achats correspond un process d'engagement spécifique (quadrants de Kraljic), nous avons là matière à nous interroger sur la pertinence des processus et des gouvernances en place. Ce qui permettrait de concentrer les énergies à l'optimisation du traitement de ces engagements et d'en comprendre les vrais potentiels d'économies et de progrès.

Bien entendu, cette façon d'entrevoir la réalité opérationnelle des achats ne doit pas s'opposer aux fondements de ses obligations d'optimisation des conditions économiques, elle doit permettre d'entrevoir avec plus d'acuité et de transparence un spectre plus large de la construction de la valeur ajoutée de l'entreprise.


Guy Elien, associé principal du cabinet Clarans Consulting

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