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Comment objectiver les acheteurs?

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Comment objectiver les acheteurs?
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Si la plupart des acheteurs sont objectivés, le sont-ils sur les bons critères? Une prime individuelle aux résultats est un bon levier de motivation mais comment la construire et sur quels résultats se baser?

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L'intéressement aux résultats est un bon moyen de motiver les acheteurs mais bien souvent le management relie les achats uniquement aux économies réalisées, et fonde la prime dédiée aux acheteurs sur la baisse des prix obtenus. Or, cette logique qui consiste à indexer la prime sur le seul résultat de baisse des prix ne peut fonctionner.

D'abord parce que le rôle de l'acheteur va bien au-delà de la simple réduction des coûts. "Même si, ne nous leurrons pas,cela reste l'objectif premier, s'en tenir à une logique mathématique : montant de la prime indexé sur le montant des gains réalisés, est contreproductif voire dangereux", estime Paul Noël, directeur achats et logistique aujourd'hui indépendant après avoir oeuvré dans l'industrie, les services et la grande distribution. Cela contribuerait à pousser l'acheteur à se positionner en simple cost killer ne se concentrant que sur le prix. "Ne perdons pas de vue l'objectif global qui est d'acheter au meilleur prix ET dans les meilleures conditions. A mon sens il ne faut donc pas relier directement la prime et l'objectif de baisse de coût mais rentrer dans le détail." C'est donc la méthode, la façon de travailler qu'il importe de valoriser. "Mais c'est plus complexe à mettre en place. En termes de management cela demande de travailler au cas par cas, plan d'action par plan d'action avec un suivi de différents points de passage dans la méthode d'optimisation mise ne oeuvre."

Ensuite parce qu'une baisse de prix n'est pas seulement due à l'action de l'acheteur, les prix marché évoluent. Or, comment isoler les actions de l'acheteur des évolutions naturelles des marchés? Comment intégrer les évolutions techniques et qualitatives dans un calcul financier? Se référer à l'année N-1 n'est pas suffisant car de nombreux facteurs ont pu changer : investissements liés à la distribution du produit acheté, valorisation de la dette et de la trésorerie, délais de traitement et délais de paiement qui ont pu varier, etc. L'année passée n'est pas la seule règle de calcul pour mesurer l'évolution et donc l'historique. "Sur un achat de matières soumises à des marchés, vous avez un gain de marché et un gain de sécurité, illustre Paul Noël. L'objectif étant de clore l'année en fonction de ce qu'on a décidé et non en fonction du marché. Mais à combien évaluez-vous ce gain de sécurité? C'est pour cela qu'une prime ne peut-être seulement définie par le gain prix, ce gain doit être tempéré par d'autres éléments."

Du coût à la performance achat

Pour autant la mesure de la contribution est essentielle ne serait-ce que pour organiser les actions futures. Mieux vaut donc lier la prime à l'augmentation du chiffre d'affaires et de la marge, ce qui inclue un nombre d'actions plus large que la seule action sur le prix. "On s'éloigne de la gestion du coût pour se rapprocher de l'efficience commerciale. Les objectifs seront factuels plutôt que chiffrés", souligne Paul Noël. L'évaluation de la performance, qui inclut le comportement de l'acheteur et le choix de la méthodologie pour atteindre ses objectifs, permet de ne pas le cantonner à la seule efficience achat mais de l'intégrer à la croissance de l'entreprise.

La mise en place d'une score card avec plusieurs critères selon les attendus peut être un moyen d'établir une prime à la performance et non plus une prime aux résultats. La création de valeur de la fonction n'est pas de faire baisser les prix à l'instant T mais d'engager les bons facteurs d'une croissance rentable. "C'est à la direction générale de poser les bonnes règles afin d'optimiser la création de valeur et d'éviter le travail en silos". De même, plus qu'une valeur pécuniaire, la prime vaut reconnaissance, une attention particulière doit donc être portée à l'assise de cette prime. "Le rôle de l'acheteur s'enrichit en montant et en contenu. Les achats sont centraux dans les organisations. A mon sens ils doivent être moteur et pour cela il faut leur donner de la consistance. La motivation des acheteurs doit être construite sur autre chose que le gain financier", considère Paul Noël.



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