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P to P et supply chain financing : de nouvelles opportunités

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L'évolution récente de l'environnement (marché, réglementation, technologie) ne fait que renforcer cette tendance : le P to P est un sujet qui mérite l'attention et qui peut délivrer une amélioration spectaculaire de la performance opérationnelle.

P to P et supply chain financing : de nouvelles opportunités

Depuis 20 ans, la plupart des grandes entreprises internationales ont fait des efforts considérables pour améliorer leur efficacité opérationnelle dans le domaine des achats et leur contrepartie à la direction financière, la comptabilité des fournisseurs. Beaucoup d'initiatives ont été prises dans ce domaine. Peu de projets ont délivré l'intégralité des bénéfices espérés mais la plupart des entreprises décident de persévérer.

En effet, dans la majorité des cas, la conclusion indique : le concept est bon ("c'est bien ce qu'il faut faire " ) mais l'exécution en tant que processus d'amélioration continue et d'alignement de tous les acteurs concernés rend les bénéfices longs à venir.

L'évolution récente de l'environnement (marché, réglementation, technologie) ne fait que renforcer cette tendance : le P to P est un sujet qui mérite l'attention et qui peut délivrer une amélioration spectaculaire de la performance opérationnelle.

Achats stratégiques : l'optimisation de la supply chain, commencée il y a 40 ans

Dans certains secteurs tels que l'industrie automobile ou la grande distribution, la création d'organisations achats puissantes, ainsi que l'automatisation grâce à la mise en place d'ERP et d'échange EDI, a commencé dès les années 70-80. À cette période, les bénéfices dus à ces changements ont été nombreux et avérés :

Standardisation et massification des achats, aboutissant à une progression constante du mix qualité-prix, accompagné par un resserrement constant du panel fournisseur.

Échanges électroniques EDI. Ils sont devenus systématiques avec un nombre limité de fournisseurs stratégiques (quelques centaines) au sein de communautés verticales.

Automatisation poussée de tout le process supply chain, occasionnant une baisse drastique des coûts de process en même temps que plus de qualité. L'arrêt du papier au profit des échanges électroniques EDI, entraîne directement les bénéfices liés à plus d'automatisation et à une plus grande fiabilité.

Achats non stratégiques : un modèle à suivre mais beaucoup d'obstacles

Les achats non stratégiques concernent souvent un volume de commandes et de factures largement plus élevé que pour les achats stratégiques, mais avec une valeur moyenne beaucoup plus faible. On se plairait donc spontanément à imaginer la possibilité d'appliquer les mêmes recettes pour obtenir des bénéfices similaires, plus importants même, puisque le coût de process est très élevé en regard de la valeur. Mais il y a loin de la coupe aux lèvres.

Malgré un concept apparemment simple, de nombreux obstacles empêchent la mise en place d'un process P to P de bout en bout, normalisé, automatisé, efficace comme se fait dans les ERP pour les achats stratégiques. Il y a de nombreuses explications à cette difficulté, observée dans la plupart des entreprises :

La très grande fragmentation des achats indirects rend l'approche plus difficile : tous les collaborateurs peuvent être donneurs d'ordre, il existe de nombreuses et diverses catégories d'achat ainsi que des milliers de fournisseurs.

La formulation d'un besoin ne peut se faire à partir d'une seule base article , comme pour les achats stratégiques : les données concernant les biens et services achetables sont disponibles et à jour dans la "base article", elles font partie du core business et personne ne remet en cause le temps investi pour avoir des données fiables et à jour.
Rien de tel avec les achats non stratégiques. Maintenir une base article pour les achats indirects entraînerait des coûts de maintenance très élevés pour un taux d'usage très faible. Dans ce cadre, l'idée de catalogue prend tout son sens. Les fournisseurs sont les mieux placés pour livrer des données sur leurs produits ou services, à jour et conformes aux conditions négociées.

La complexité des process d'approbation de dépense qui varient selon les business units ou les catégories, ou une combinaison des deux.

Les solutions doivent être mises à disposition du plus grand nombre à l'intérieur de l'entreprise, idéalement en mode self-service mais en étant aussi compatibles avec la complexité du système d'information de l'entreprise : diffuser un tel système à un grand nombre d'utilisateurs peut entraîner un coût de change management important.

Le changement de comportements en vue d'obtenir le respect des contrats cadres négociés (compliance) peut parfois être est un frein à l'adoption d'outils plus automatisés et self-service, du fait d'une culture achats plus ou moins diffusée à l'intérieur de l'entreprise.

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