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Flex office : la méthode Schneider Electric pour accompagner le changement

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Le flex office, cette réorganisation des espaces de travail sans bureau attribué, bouscule les habitudes des entreprises. Pour le faire accepter par ses collaborateurs, Schneider Electric a mis en place un accompagnement bien en amont du projet et après le déménagement. Témoignage.

Flex office : la méthode Schneider Electric pour accompagner le changement

Accompagner le changement, c'est le métier de Marie Jouvray, manager du changement chez Schneider Electric. Le géant industriel a revu l'organisation de travail de l'un de ses bâtiments grenoblois, le Technopole, et mis en place le flex office (pas de bureaux attribués). Le projet de conduite du changement initié en interne a démarré un an et demi avant la livraison du nouveau bâtiment, en février 2017. "Nous nous sommes calqués sur la courbe du deuil, car il faut du temps pour intégrer les changements majeurs dans le monde du travail. Si c'était à refaire, nous y consacrerions autant de temps", affirme Marie Jouvray. Les six premiers mois, son équipe a rencontré 2500 collaborateurs pour leur expliquer les nouveaux aménagements (8 bureaux pour 10 personnes). "Beaucoup ne ressentaient ni l'envie ni le besoin de venir à ces présentations. Il nous a fallu du temps avant d'être constructifs", reconnaît-elle. 18 thèmes ont finalement été choisis, autour du mobilier, de l'informatique, du management... Dans le futur bâtiment, un plateau serait constitué de 80% de bureaux et le reste de salles de réunion et de bulles pour s'isoler, ce qui revenait au global à une assise et demie par personne. "Chacun était donc assuré de trouver une place où s'asseoir tous les jours", rappelle Marie Jouvray. La difficulté restait de convaincre les collaborateurs de s'installer dans les espaces informels du bâtiment, à savoir les coursives, le restaurant... C'est là que le management est entré en jeu.

Revoir les fondamentaux du management

Cet aménagement en flex office a aussi été une révolution pour les managers. Au départ, il devait subsister 5% de bureaux individuels pour les top managers, qui ont finalement choisi de ne pas les conserver. "Nous avons travaillé avec des groupes dédiés au management, pour apprendre aux managers comment se comporter au milieu des équipes, à accorder leur confiance aux collaborateurs et travailler sur la notion d'objectifs à atteindre", souligne Marie Jouvray. Le télétravail s'est imposé comme une solution naturelle. Une charte de télétravail était déjà en place mais jugée trop contraignante. "Nous avons travaillé à donner plus de flexibilité aux collaborateurs, qui peuvent désormais télétravailler ailleurs que chez eux. Ce projet était aussi humain, en s'adaptant aux contraintes personnelles. En échange, ceux qui travaillent en mode projet notamment doivent s'engager à venir" insiste-t-elle.

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