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Management : et si vous passiez à l'holacratie?

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La principale difficulté : changer les habitudes

Autant de changements qui impactent en profondeur le fonctionnement de l'entreprise. La première des difficultés réside dans le fait de parvenir à faire évoluer les habitudes. "J'ai un peu minimisé la résistance au changement de mes collaborateurs", confesse Bruno Joachin.

Au-delà, le dirigeant doit également faire un travail sur lui. "Le vrai changement réside dans la relation au pouvoir. Les chefs d'entreprise confondent leur existence avec leur statut. Cela implique un travail sur soi", analyse Bernard Marie Chiquet. "Il faut être méga mûr", abonde Bruno Joachin.

Une fois que ce travail est fait, il est plus facile de déléguer certaines tâches comme le recrutement et même la rétribution. "Je ne veux plus décider tout seul qui je recrute, qui je licencie, combien je paye les gens. Je suis en train de réfléchir à la mise en place d'un nouveau système d'évaluation par ses pairs", témoigne Bruno Joachin.

Dernière difficulté : accepter que le changement prenne du temps. Abandonner ses habitudes et en adopter de nouvelles ne va pas de soi : cela prendra du temps pour que les salariés adhèrent et s'approprient de nouvelles façons d'agir et de penser. Plusieurs années sont nécessaires à l'adoption et à la mise en place de l'holacratie.

Un gain de productivité

Moyennant l'acceptation de ces difficultés, l'holacratie promet des retours positifs, à commencer par un gain en motivation et en productivité. "Cela permet aussi de se réaligner sur son ADN et d'éviter des gâchis d'énergie quand on ne sait pas qui fait quoi dans l'entreprise", précise Bernard Marie Chiquet. "Les gens ont plus d'autorité dans leur espace. Cela me permet de mieux gérer mes ressources. Certains ont plus de travail", constate Bruno Joachin.

Au-delà, le dirigeant a également enregistré une hausse de 10 % de son chiffre d'affaires depuis son passage en holacratie. Si les deux ne sont pas directement liés, ou du moins s'il est très difficile de mesurer l'impact du changement d'organisation sur la croissance de l'activité, reste que cela n'a pas empêché l'entreprise de se développer.

"Si c'était à refaire, je le referais différemment. J'aurais dû commencer par gommer des problèmes. Par exemple en mettant en place la plateforme numérique et une nouvelle organisation du travail. La barre était trop haute...", conclut-il.

[Témoignage] "J'ai plus de temps pour gérer des missions opérationnelles"

Avant d'adopter l'holacratie, Winpharma était, comme la majorité des organisations, basé sur un système hiérarchique traditionnel. "Dans notre métier, il faut être réactif, dynamique, explique Sébastien Ropert, directeur général de l'éditeur de logiciels pour le secteur pharmaceutique. Or notre niveau de réactivité baissait à cause d'une structure hiérarchique de plus en plus lourde, ralentissant voire empêchant l'intégration des bonnes idées issues du terrain". C'est pourquoi les fondateurs décident, début 2016, de tenter l'holacratie, découverte en Californie où ils résident, et où l'entreprise compte aussi une filiale de R&D.

Sébastien Ropert, dg de Winpharma

Au démarrage, une trentaine de personnes sont formées en interne au concept et à l'idée. Si la mise en place est progressive, certaines situations du quotidien sont désormais gérées différemment.

Par exemple, les responsables de secteur ont vu leur périmètre sensiblement se modifier. Auparavant, ils devaient demander des autorisations lorsque le niveau de remise exigée par le client dépassée une certaine somme. "Désormais, le vendeur est intégralement responsable de sa vente", indique Sébastien Ropert.

Un système qui peut avoir ses limites (aucun cadrage, confiance à la responsabilité individuelle...) mais aussi beaucoup d'avantages. Au-delà du gain de temps et de la responsabilisation du collaborateur, cela produit un réel changement dans les rapports humains : "Si l'acheteur décide, le vendeur doit aussi faire un choix. Il ne se cache plus derrière un responsable qui aurait le dernier mot, observe Sébastien Ropert. C'est une gestion d'égal à égal. Cela enrichit la relation humaine et c'est aussi une forme de reconnaissance pour le vendeur."

Le cadre dirigeant n'est lui-même pas épargné par les changements. "Cela m'a libéré du temps "non efficace" pour assurer des missions directement opérationnelles (gestion de groupements de pharmacie, négociation...). Avec l'holocratie, le manager peut réorienter son énergie pour apporter une vraie valeur ajoutée", explique-t-il.

Au final, le bilan est positif: "Nous sommes plus efficaces en termes d'action et d'adaptation à l'environnement. Et nous gérons plus rapidement nos projets."

Revers de la médaille, des réticences ne manquent pas de s'exprimer en interne. "L'holacratie est un changement de méthode assez profond. Certaines personnes se sont révélées, ont été actrices. D'autres, au contraire, sont plus rassurées dans le fait d'avoir quelqu'un qui va valider leurs décisions... Le passage en holacratie demande d'accompagner les collaborateurs pour devenir des acteurs. Deux ou trois personnes ont quitté l'entreprise. On savait que cela arriverait."

Repères

Activité : éditeur de logiciels pour les pharmacies
Ville : Arzon (Morbhan)
Dirigeants : Alexandre Karpov, président, 61 ans et Sébastien Ropert, directeur général, 42 ans
Raison sociale : SARL Everys (Winpharma est le nom commercial)
Création : 1994
Effectif : 100 personnes
Chiffre d'affaires 2015 : 14 millions d'euros