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DossierPerformance achats: faites bonne mesure!

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1 - Mesurer la performance achats

Afin de pacifier les relations entre acheteurs et financiers, certaines entreprises comme IBM ou l'équipementier automobile Faurecia misent sur une méthode de calcul des gains achat en établissant des indicateurs de mesure communs.

Savoir mesurer la performance achats pour mieux la valoriser en interne: voilà une problématique qui interpelle plus d'un acheteur! "Un sujet d'autant plus complexe qu'il n'existe pas de définition unique de la performance achats, rappelle Hicham Abbad, directeur associé de KLB, cabinet de conseil achats. En effet, celle-ci est d'abord le reflet des objectifs stratégiques de chaque direction générale, mesurable via des indicateurs maison."
Si la performance achats est donc variable d'une entité à l'autre, force est de constater que les acheteurs s'appuient sur des référentiels ­communs pour analyser cette performance. "Tels que l'incontournable triptyque coûts-qualité-délais, qui fait généralement consensus au sein de la profession, même si, dans les faits, moult services achats mettent encore l'accent sur le seul volet coûts", détaille Hicham Abbad.

Sujet de crispation

Et c'est bien là que le bât blesse! Si, dans bon nombre d'entreprises, "la performance achats est souvent réduite aux savings, il n'existe pas de méthode de calcul des gains achats faisant l'unanimité entre acheteurs et financiers. Résultat: les seconds reprochent souvent aux premiers de ne pas retrouver le montant d'économies déclaré dans les comptes d'exploitation", constate le porte-parole de KLB.
Un sujet de crispation qui a notamment prévalu chez Faurecia, équipementier automobile. "Certes, pour les achats de production, la situation était plus simple à appréhender, puisque ce sont les financiers eux-mêmes qui gèrent le calcul des savings sur la base d'articles codifiés et à partir d'extractions ERP, rappelle Robert Boghos, directeur achats hors production du groupe. Mais pour les achats indirects, la donne s'avérait plus complexe en l'absence de système informatisé en mesure de remonter les données achats et d'identifier clairement les savings."

Comptes d'exploitation

Si la direction achats hors production gérait donc seule, de manière non automatisée, le calcul puis le suivi mensuel de telles opérations, "les chiffres d'économies que nous annoncions étaient toutefois remis en question en interne", complète Robert Boghos. La cause d'un tel phénomène? Les comptes d'exploitation, qui indiquaient le total des sommes dépensées, sans afficher dans le détail les volumes consommés. "Par exemple, à la ligne "voyages d'affaires" ne figurait pas le nombre de vols effectués dans l'année, pourtant à la hausse. Donc, si nous avions négocié des prix plus intéressants, les clients internes, eux, avaient tellement augmenté leurs déplacements que le volume global de dépenses était plus élevé", explique le directeur achats de Faurecia.

Coefficient de réconciliation

Un manque d'ajustement des méthodes qui prévalait également chez IBM, où la confiance entre directions achats et finance n'était, in fine, pas toujours au rendez-vous. "Nous avions des difficultés à nous comprendre, tant les acheteurs et les financiers ne s'appuyaient pas sur les mêmes référentiels pour évaluer la performance achats", note Norbert Meurgues, sourcing & operations director global process services chez IBM. Et pour cause: "Les financiers attendaient des achats qu'ils mettent en avant des gains réels au regard de l'évolution des profils de consommation. Or, nous mettions en avant des gains potentiels calculés à la suite des nouvelles conditions obtenues dans le cadre des négociations avec nos fournisseurs", détaille-t-il.
Aussi, pour remédier à une telle situation, acheteurs et financiers ont employé les grands moyens: "Il y a deux ans, nous avons planché ensemble sur un coefficient de réconciliation permettant de mieux intégrer l'impact de l'évolution des profils de consommation dans le calcul des savings", confie-t-il. Un enjeu essentiel en matière d'achats indirects, des dépenses souvent aléatoires d'une année sur l'autre, donc, complexes à anticiper. "Il est en effet peu aisé de prévoir les dépenses voyages d'affaires ou téléphonie mobile de l'année N+1, puisque ces familles d'achats sont moins corrélées à notre activité que les achats de production", analyse le porte-parole d'IBM. Mais grâce à cette nouvelle méthodologie, acheteurs et financiers sont désormais capables de décortiquer l'évolution des savings sur ces catégories. "Nous pouvons mesurer de manière plus réaliste notre performance achats en comparant les économies réalisées chaque année tout en intégrant l'évolution des prix et les quantités."

Référentiels harmonisés

Établir des indicateurs de mesure communs aux acheteurs et aux financiers, c'est également le créneau sur lequel a surfé Faurecia pour réconcilier les deux directions sur la question sensible des savings. "Auparavant, continue Robert Boghos, pour mesurer les gains sur les achats non récurrents, nous nous référions à un prix moyen des premières offres, considéré comme représentatif du marché. C'est une vision d'acheteur. Avec la direction financière, nous nous sommes mis d'accord sur une nouvelle méthode d'évaluation du saving dans de tels cas: à savoir le tarif de la première offre la plus basse moins le prix final négocié avec le fournisseur retenu."
Un indicateur commun, qui permet aux achats de travailler en meilleure intelligence avec les financiers. "Certes, notre système comptable n'est toujours pas en mesure d'identifier les savings réalisés dans les achats indirects mais, au moins, on ne peut plus remettre en question nos indicateurs d'évaluation puisqu'ils ont été validés techniquement par la finance elle-même! Cela nous permet d'être davantage crédibles et surtout de mettre fin à toute ­suspicion à l'égard de notre travail", confie Robert Boghos.
C'est dire la nécessité d'harmoniser les référentiels existants pour pacifier les relations entre acheteurs et financiers. "C'est d'autant plus primordial qu'il en va de la légitimité même de la fonction achats en interne!, lance Hicham Abbad. Mettre acheteurs et financiers autour de la table pour dégager des indicateurs consensuels, quels qu'ils soient: une démarche qui relève du bon sens, même si, dans les faits, elle reste encore l'apanage des grands groupes dotés de directions achats matures, challengées par la finance."

Facteurs extra-financiers

Pour favoriser la reconnaissance des achats en interne, il faut intégrer un autre critère: la performance achats au-delà du seul facteur coût! "Il est particulièrement restrictif d'enfermer les acheteurs dans un rôle de gardiens de la réduction des coûts. À leur charge de démontrer que la performance achats repose aussi sur des variables extra-financières, telles que la maîtrise du risque fournisseur", fait remarquer le directeur de KLB. Un parti adopté par IBM, "où les opérationnels attendent des achats un apport de valeur de plus en plus important quant à la gestion du panel fournisseurs. Ainsi, indique Norbert Meurgues, nous avons développé une grille d'évaluation qualitative intégrant, entre autres, ces indicateurs."
Chez Faurecia, c'est le respect de la qualité et des délais qui constitue l'autre mission stratégique des achats, "et ce, via un pilotage rapproché de nos fournisseurs mois par mois et l'organisation régulière de revues de contrats avec ces derniers et les prescripteurs?", comme l'explique Robert Boghos. La performance achats reste une notion 100% protéiforme, loin d'être cantonable à une seule variable.

Charles Cohen, dossier réalisé par Dalila Bouaziz.

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