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" Nous demandons à nos fournisseurs de porter notre croissance "

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Les achats, chez Michelin, reposent sur une organisation mature et centralisée, comme l'explique Luc Minguet, et sur une relation fournisseurs très cadrée et une démarche RSE portée par le groupe. L'enjeu de demain ? "Le contrôle de notre supply chain, en particulier le respect de nos valeurs RSE."

' Nous demandons à nos fournisseurs de porter notre croissance '

> Comment sont organisés les achats chez Michelin ? Combien de personnes ce service regroupe-t-il ? Et comment en suivez-vous les performances achats ?

En ce qui concerne les effectifs, si on parle de l'ensemble des personnes impliquées dans le processus achats, y compris les personnes de la supply chain, c'est 680 personnes. Mais l'équipe coeur comprend 150 personnes basées à Clermont-Ferrand, réparties sur trois domaines achats : matières premières, achats industriels (achats machines et construction d'usines ainsi que tout ce qui sert au fonctionnement des usines, plus l'énergie qui représente environ 700 millions d'euros... une famille non négligeable !) et services (logistique, informatique, digital, formation, consulting, voyage). Enfin, le domaine caoutchouc naturel, basé, lui, à Singapour, est dédié à l'achat de caoutchouc et à ­l'approvisionnement (nous achetons entre 800 et 1 000 containers de caoutchouc par semaine).

Nous avons une organisation très mature - 85 % des achats sont centralisés - et "directive", qui tire sa légitimité d'un système de gouvernances au sommet du groupe. Nous avons huit gouvernances chargées de suivre des catégories précises : énergie, personnel, consulting, marketing et communication, logistique / supply chain, IS / IT, machines, plus une organisation plus complexe matériaux / recherche / achats. Cela permet une approche collaborative, mais quelquefois aussi des approches plus directives. La gouvernance consulting qui, face à une situation difficile où chacun travaillait avec son cabinet et ne voulait pas changer de mode de fonctionnement, a, par exemple, imposé que plus un seul contrat de consulting avec Michelin ne soit signé sans son accord. Ces gouvernances se réunissent deux fois par an pour décider de plans d'action, faire le bilan des avancées, instaurer des plans d'amélioration.

Le directeur des achats, avec les représentants du comex de chacun des secteurs concernés, définit avec les équipes internes les grandes orientations. Par ailleurs, nous avons une gouvernance des gouvernances, organe puissant d'arbitrage, qui comprend cinq membres du comex. Elle se réunit une fois par trimestre.

> Parlons de vos fournisseurs. Vous avez reçu le Label Relations fournisseur responsables pour le groupe. Vous êtes la seule entreprise à être labellisée monde. C'est une belle performance. Comment concevez-vous la relation fournisseur ?

Nous avons, chez Michelin, une relation très étroite avec nos fournisseurs car nous faisons des produits de qualité et, pour ce faire, nous avons impérativement besoin d'ingrédients de qualité. Nous devons donc bien connaître nos fournisseurs et travailler en confiance avec eux. Notre philosophie a toujours été de développer une relation de partenariat avec chacun pour obtenir cette qualité dans la durée, pour s'assurer de la continuité des approvisionnements, en particulier sur les matières premières - nous achetons quelque 200 matières premières différentes.

Nous avons été labellisés en 2014 et effectivement, nous sommes la seule société à avoir le label pour l'activité monde. Nous ne pouvions pas mener cette démarche sur la France uniquement car nos achats sont globalisés. C'était soit l'ensemble, soit rien.

Lire la suite page 2 - L'importance du label