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L'acheteur doit acquérir une posture de leader

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La fonction achats aurait beaucoup à gagner à être l'architecte et le chef d'orchestre de relations équilibrées et durables entre l'entreprise et ses fournisseurs. L'acheteur doit adopter une posture de leader pour être à même d'asseoir ces bonnes relations.

L'acheteur doit acquérir une posture de leader

Nous sommes à la veille d'une évolution des organisations achats et de leur gouvernance, caractérisée par l'émergence d'un leadership affirmé et propre à cette fonction. C'est aujourd'hui une nécessité, au vu de l'état de la mer sur laquelle naviguent les organisations achats et des difficultés qu'elles rencontrent.

Première difficulté : les rapports entre les achats et leurs clients internes

Au sein de l'entreprise, la situation et le positionnement des achats sont complexes et difficiles. En effet, ils peuvent oublier qu'ils sont un soutien au service de leurs clients internes. Ils succombent, ainsi, à une forme d'arrogance en se voyant sur le pont, à la manoeuvre, et décidant à la place de ces derniers, ce qui déclenche de fortes tensions. C'est le cas lorsque les achats imposent le changement d'un fournisseur trop cher malgré le refus de la production, inquiète de perdre un fournisseur connu et une relation maîtrisée. Certains patrons des achats témoignent que "leurs principales difficultés sont internes à l'entreprise". Des clients, tels que la production, pensent que les achats font du "cost cutting" et ne se soucient de rien d'autre, en tout cas pas de leurs priorités.

Dans d'autres cas, les achats peuvent avoir des relations subies avec leurs clients internes. Ils montrent peu de convictions, font peu de propositions et prennent peu d'initiatives. Leurs actions sont dénuées de sens. Abandonnés à leur sort, ils attendent des instructions, sont dévalorisés et démotivés, jusqu'au jour où se pose la question de leur existence même. Le cas des opérations demandant aux achats, pour les ménager et ne pas les ignorer, de relire un contrat qu'ils ont eux-mêmes élaboré avec un fournisseur qu'ils connaissent bien est assez révélateur. Nous avons entendu dire que les achats " ne comprennent pas les opérations, ne travaillent pas à la même vitesse et sont des enquiquineurs dont on peut se passer "... De manière caricaturale, nous constatons que les achats sont souvent perçus par leurs clients internes soit comme arrogants, soit comme inutiles. Or, la nature de la fonction appelle l'acheteur à être véritablement au service de ses clients, tout en les influençant pour qu'ils adhèrent à ses convictions et qu'ils mettent en oeuvre ses propositions. Une ligne de crête qu'il n'est pas simple de suivre et qui requiert un certain leadership.

Deuxième difficulté : les rapports entre les achats et leurs fournisseurs stratégiques

À l'extérieur de l'entreprise, la situation des achats avec leurs fournisseurs n'est pas moins compliquée et tendue. De nouveaux fournisseurs dans les pays émergents et une logistique mondiale performante ont contribué à créer de nouvelles opportunités d'achats. Cela a aussi accentué la concurrence et la pression sur les prix. Les objectifs de rentabilité des entreprises sont de plus en plus ambitieux et à courte échéance. Les stratégies de consolidation et les innovations brevetées ont engendré des situations de monopole chez plusieurs fournisseurs. Les relations et les négociations avec ces fournisseurs peuvent être difficiles, car leur position dominante leur permet d'imposer des prix démesurément élevés. À l'inverse, certains acheteurs profitent de leur influence pour casser les prix. La situation est préoccupante, si l'on s'en réfère au nombre croissant de litiges gérés par le médiateur inter-entreprises.

Or, la fonction achats gagnerait à être l'instigatrice et la garante de relations équilibrées et durables entre l'entreprise et ses fournisseurs. Pour y parvenir, il conviendrait d'identifier collectivement tous les gisements possibles de gain et d'en tirer bénéfice dans les limites du raisonnable. En d'autres termes, l'acheteur doit prendre une posture de leader.

Lire la suite en page 2 : "Quelles sont les implications" et en page 3 : "La charte de l'acheteur"