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Les directeurs achats à la porte du Comex

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Les directeurs des opérations de grands groupes, dont LVMH et Alcatel Lucent, ont déployé leur vision de " la fonction achats au service de la performance " lors d'une table ronde organisée par l'entreprise de conseil Buy.O Group.

Les directeurs achats à la porte du Comex

Quel regard portent les directions générales sur les directions achats? Pour répondre à cette question, Marc Debets, président de Buy.O Group avait invité pour l'occasion quatre directeurs opérationnels de grandes entités économiques, publiques et privées, évoluant dans des contraintes juridiques, de secteurs et de marchés très différentes. Des groupes avec des situations financières tant de prospérité et de croissance, qu'en difficulté sur la reconstitution de leurs marges.

Mohamed Marfouk, directeur des opérations du premier groupe mondial du luxe, ouvre le feu : " Chez LVMH, l'organisation de nos achats est très décentralisée. Avant, la priorité était mise sur le sourcing. Désormais, nous nous concentrons sur l'innovation et sur le risque, parce que nous vendons du luxe, un monde de rêve qu'il faut le protéger ".

Dans le registre d'une transition très délicate à négocier, Jean-David Calvet, vice-président global procurement & sourcing d'Alcatel Lucent plante le décor des achats de ce groupe en phase de restructuration : " Mes clients sont des opérateurs dans le secteur des télécoms avec une forte pression sur les prix, dans un univers très concurrentiel ".

Être d'abord un réducteur de coûts

Conjoncture et pincement des marges déterminent lourdement la fonction. Dans le discours, la vision coûts prime toujours celle de l'investissement productif. " Nos critères pour les achats, avoir des produits innovants au bon moment et au meilleur prix. Dans ce marché mondialisé, l'érosion des prix est de l'ordre de 15 % par an ", explique Jean-David Calvet : " Nous sommes aussi une entreprise en pleine réorganisation, avec un plan de recentrage baptisé 'Shift', sur les activités ADSL, IP, Cloud. Nous travaillons nos achats de façon à réduire nos coûts fixes et à dégager du cash, avec un programme de cession d'actifs d'1 milliard d'euros. Nous avons aussi engagé une réflexion sur nos fournisseurs stratégiques, notamment avec Accenture pour procéder à une externalisation importante des fonctions finance et ressources humaines ".

La situation économique et stratégique de Clarins est tout autre. Denis Martin, son directeur des opérations, rappelle que son entreprise a " la chance d'être en croissance en Asie, en Amérique du Nord et d'avoir une position de leader sur ses marchés en Europe. Nous ne sommes plus cotés en Bourse, ce qui nous donne la liberté de motiver et associer plus fortement nos équipes sur nos objectifs. Avec cette limite de ne pouvoir compter que sur les moyens que nous nous donnons. Ainsi avons-nous décidé de réduire les coûts de nos achats de 10 % en 3 ans, et de réduire nos stocks de 20 % dans le même laps de temps. Pour dégager du cash ".

Soumis à un objectif drastique de réduction des dépenses, Jean Bouverot, chef de mission achats à la direction générale pour l'administration du ministère de la Défense donne sa feuille de route : " Nous gérons 10 milliards d'euros d'achats militaires (chars, avions, armes) et 7 milliards d'achats de fournitures d'habillements. Notre fonctionnement est lié au budget de l'Etat, lequel s'est réduit très fortement. Notre budget pèse 1,5 % du PIB. Et comme nous supprimons 25 % de nos effectifs, la fonction achat est assignée à une très forte productivité".

Pour y réussir, Jean Bouverot indique le choix du ministère : " nous mutualisons, en constituant des bases de défenses interarmes pour soutenir nos achats et notre logistique. Notre dispositif achats, initialement très atomisé, a été concentré en 5 grands services, avec leurs commissaires. L'armée a une vraie culture achats et de gain de prix. Nos équipes vont régulièrement à la rencontre des PME ".

La concentration de la décision, le classement des fournisseurs, leur gouvernance, toutes ces questions font débat au sein des directions générales. " Nous avons classé fournisseurs stratégiques de façon classique. Il en existe une dizaine qui est stratégique. Nous nous demandons comment mieux collaborer, comment être meilleur avec lui, meilleur que la concurrence. Il n'y a pas que le prix des produits qui en ligne de compte ", juge Jean-David Calvet.