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Intégrer la direction achats à la stratégie de l'entreprise

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Pour être en phase avec la direction générale et les actionnaires et contribuer à la profitabilité de l'entreprise, la direction achats doit répondre aux besoins de demain et travailler à la performance commerciale ainsi que financière. Explications.

Intégrer la direction achats à la stratégie de l'entreprise

Sans laisser croire que la stratégie achats doit "se confondre avec la stratégie générale" de l'entreprise, nous soutenons que les deux nécessitent d'être étroitement imbriquées.

"Je suis tenu d'expliquer au président le compte de résultat du groupe et l'impact des achats sur la performance globale", avait d'ailleurs témoigné un directeur achats dans les colonnes du numéro de Décision Achats daté de juin-août 2014.

Les décideurs achats des grandes organisations répondent encore trop fréquemment à une variété d'objectifs parcellaires stratégiques... et divergents.

"[...] Pour réduire les coûts d'achats de 10 % en trois ans, et nos stocks de 20 % dans le même laps de temps afin de dégager du cash [...]. Nous supprimons 25 % de nos effectifs, car la fonction achats est assignée à une très forte productivité [...]. Désormais, nous nous concentrons sur l'innovation et sur le risque", confient certains directeurs achats.

D'autres se positionnent encore trop souvent, sur le terrain, comme des "gestionnaires" centrés sur l'exécution opérationnelle à court terme, et retenant des objectifs de performance plus classiques (selon le triptyque coût/délai/qualité), voire en restant ancrés sur leurs problématiques internes.

Le directeur achats doit devenir un contributeur de premier rang, en lien direct avec les attentes du directeur général et des actionnaires, et ceci implique, pour lui, deux axes de travail d'importance égale :

- A minima, en phase stratégique aval, décliner une stratégie en alignement étroit avec l'ensemble des objectifs de politique générale de l'entreprise, selon les différents domaines de performances attendus. Les actions achats de court terme 'plans opérationnels à un an) ne doivent être retenues que si elles ont une contribution directe démontrée.

- Au mieux et en complément, en phase stratégique amont, avoir une vision à trois ans et plus, et proposer aux dirigeants des possibilités d'amélioration de performance et de création de valeur pérennes pour l'entreprise, susceptibles d'influencer les choix de stratégie générale, voire de la faire évoluer.

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Les auteurs

Frédéric Petit est président de RGP France, spécialisé dans les projets de transformation des entreprises, après avoir été partner d'une société de conseil et directeur achats dans un groupe pharmaceutique. Chargé d'enseignement expert HEC, auteur de diverses publications, il est aussi membre du think tank Supply chain de l'ECP et d'APICS.

Diplômé de HEC, ancien dirigeant achats, chercheur et expert académique, auteur de nombreux ouvrages et articles, coach, Olivier Bruel est professeur émérite de HEC Paris. Il a dirigé de nombreux programmes de formation executive. Il est président d'honneur de l'ACA, qu'il a créée il y a 20 ans.