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Albert Varenne, Airbus : " Il ne faudrait pas diviser ni stigmatiser, chez RFF comme à la SNCF "

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Après le ratage conjoint de la SNCF et de RFF sur les TER, le directeur des achats du premier avionneur européen nous livre sa méthode pour conjurer le pire.

Albert Varenne, Airbus : ' Il ne faudrait pas diviser ni stigmatiser, chez RFF comme à la SNCF '

1-Décision Achats : Que vous inspire, comme directeur des achats, l'incident SNCF-RFF sur les rames TER révélé par le Canard Enchaîné ?

Albert Varenne : Je ne veux pas m'ériger en juge. Dans le ferroviaire comme dans l'aéronautique, nous sommes dans des processus industriels très complexes, où nous devons faire travailler un grand nombre d'acteurs, avec des cultures d'entreprises différentes. Cela demande un pilotage très fin de la communication.

En ce qui concerne les achats pour RFF et la SNCF, il y a nécessairement eu des personnes, des équipes, quelque part, qui n'ont pas bien compris, bien lu, bien transmis les informations, ce qui a produit ce dysfonctionnement.

2-DA : Quelle leçon peut-on tirer de cette histoire du côté des achats ?

A.V : La première leçon concerne la chaîne de transmission des informations qui doit être conduite avec une extrême rigueur et un grand professionnalisme. Il ne faudrait surtout pas diviser, ni stigmatiser les uns ou les autres, ce qui aurait pour résultat d'éloigner les équipes de la SNCF et de RFF. S'il faut identifier les défaillances, la solution passe ensuite par un dialogue constant entre les parties prenantes. Il y a rarement un seul responsable. C'est ainsi, je le pense, que l'on peut conjurer ce type de problème.

3-DA : Comment envisagez-vous de prévenir une telle situation chez Airbus ?

A.V : Nous sommes au coeur d'un challenge fort, accompagner la croissance d'Airbus, avec deux défis. Le premier, faire en sorte que la communauté de nos fournisseurs soit la plus fiable possible. Une défaillance aurait des conséquences dramatiques pour nous.

Le deuxième défi est celui de la globalisation des achats. Notre croissance vient de l'international. 40 % de notre carnet de commandes est en Asie. L'équation est la suivante : nous ne pouvons pas avoir d'un côté tous nos emplois en Europe et de l'autre côté, tous nos clients hors des frontières de l'UE. Dans un souci d'équilibre, nous devons faire travailler les fournisseurs locaux, souvent très éloignés, avec le même souci de fiabilité.

Cette préoccupation ne mène pas à une destruction d'emplois sur le vieux continent. Bien au contraire, l'extension géographique de notre dispositif produira en retour de la valeur et donc le besoin de recruter de nouvelles équipes. C'est ce qui se passe pour les trois derniers secteurs industriels en France qui sont nos plus grands exportateurs, le luxe, l'agroalimentaire et l'aéronautique.

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