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L’achat de services : des processus différents mais adressables

Publié le par / Avec la Marketplace

Les services représentent une grande partie des dépenses que les achats doivent mettre sous contrôle. L’opportunité est trop importante et l’impact négatif d’un risque non traité trop considérable pour laisser les dépenses relatives aux services échapper à la rigueur d’un processus achats structuré.

J’ai récemment écrit sur les différences entre les achats de produits et de services : de la demande aux spécifications, en passant par la technologie et la gestion des relations. Comme je l’ai toutefois indiqué à la fin de la publication, l’idée selon laquelle « l’achat de services » constitue une catégorie unique simplifie à outrance cette vaste catégorie. Cela explique peut-être en partie pourquoi les spécialistes des produits évitent l’achat de services.
Nombreux sont ceux (même les professionnels des achats) qui préfèrent se procurer n’importe quel produit plutôt que de se frotter à la catégorie des services. Les services sont considérés comme « désordonnés » et ne correspondent pas bien à nos modèles. Et il peut paraître étrange de détailler des spécifications et exigences qui doivent être respectées par une personne, plutôt que par un produit.

Cela étant dit, les services représentent une grande partie des dépenses que les achats doivent mettre sous contrôle. L’opportunité est trop importante et l’impact négatif d’un risque non traité trop considérable pour laisser les dépenses relatives aux services échapper à la rigueur d’un processus achats structuré.

Je suis fière de dire que je suis spécialisée dans ce domaine, ayant débuté ma carrière dans l’achat de services pour un important détaillant alimentaire. La façon dont j’y suis parvenue en dit bien plus sur l’achat de services que toute autre chose. J’ai dû intégrer au pied levé une équipe sourcing, sans aucune expérience des achats. Personne ne savait quoi faire de moi. Pour faire simple, j’ai fini par être affectée à l’achat de services, car j’étais la nouvelle et que je ne m’y connaissais pas assez pour demander une affectation dans une autre catégorie.

Cela les faisait sourire, mais j’en tirais de réels avantages. Non seulement les services sont bien moins effrayants (ou désordonnés) que ce qu’on en dit, mais en plus les services « indirects » sont bien plus étroitement liés au centre opérationnel de l’entreprise que la plupart des catégories de produits.

Puisque je travaillais pour un détaillant alimentaire, j’ai géré une très grande variété de catégories de services (lutte antiparasitaire, p. ex.) et je vais vous raconter tout cela. Dans ce blog, je partagerai certains des enseignements que j’ai tirés en travaillant dans l’achat de services globaux et localisés par filiale.

Définir les exigences et demandes de services

Comme je l’ai indiqué, la gestion des achats de services présente différents obstacles à surmonter, comme la différence perçue entre les niveaux de demande et les exigences/spécifications. Le volume est mesuré en heures, et la demande est exprimée en fréquence et en nombre de personnes requises à un moment donné. Les exigences (l’équivalent des spécifications pour un produit) définissent les qualifications des personnes qui effectueront le travail et les résultats qui doivent être obtenus.

La demande et les exigences pour les services localisés peuvent varier selon le lieu, tandis qu’avec les services globaux, eux sont plus susceptibles d’être associés à chaque rôle inclus dans les services fournis (comme une série de brèves descriptions de postes). Et, comme Julien Nadaud l’a indiqué dans un récent podcast de Determine, OutLoud : « Conclure un accord avec un entrepreneur tiers pour qu’il effectue une mission repose sur différents éléments ; les services, les personnes, la prestation et la planification. Pouvoir tout gérer s’avère par conséquent complexe, ce qui constitue le fondement du problème. »

Exemple d’achat de services : services de déneigement

La chaîne de supermarchés pour laquelle j’ai travaillé possédait des centaines de sites en Nouvelle-Angleterre et dans les États du littoral Atlantique. Par conséquent, le déneigement était non seulement critique, mais également très compliqué. Nous devions définir des « éléments déclencheurs » pour savoir quand sortir les déneigeuses, ainsi que le rapport entre l’épaisseur de la couche de neige et le prix. Certains des sites étaient proches de zones résidentielles où les équipements ne pouvaient pas se rendre en dehors d’horaires prédéfinis. D’autres n’avaient aucun endroit pour entasser la neige et devait la transporter ailleurs ou la faire fondre sur site. Et, quelle que soit l’envergure de l’entreprise acheteuse, avec un service comme le déneigement, vous êtes susceptible de travailler avec des centaines de conducteurs de chasse-neige, ce qui accroît la complexité de la mission et le temps de gestion sur le terrain.

Exigences des systèmes

Si j’explique (et c’est ce que je suis en train de faire) que les services peuvent être gérés comme des produits, il paraît judicieux de réfléchir aux exigences spécifiques associées au sourcing.

Aussi « simples » que les services localisés puissent paraître, ils sont loin de l’être lorsqu’il s’agit de sélectionner la combinaison de prestataires la plus économique qui soit. Des centaines de fournisseurs peuvent répondre à des appels d’offres, mais peu auront la capacité nécessaire pour couvrir tous les sites. Multipliez les éléments (emplacements) par les points de données (domaines d’appels d’offres) par la demande (fréquence des services) par les fournisseurs répondant aux appels d’offres, et cela se transforme rapidement en scénario d’optimisation qui va bien au-delà de ce que les feuilles de calcul peuvent gérer.

Les services globaux peuvent ne pas nécessiter une transformation en profondeur en termes d’optimisation, mais ils ont leurs propres besoins en sourcing. De nombreux services font l’objet d’appels d’offres selon une base de coût majoré, ce qui signifie que le salaire payé à la personne n’est pas négociable (car cela compromettrait la qualité du travail), mais que la marge facturée par le prestataire l’est. Les achats voudront être capables de séparer ces points de données par tâche et par fournisseur.

Exemple : définition de tarifs horaires

Il n’est pas rare d’établir des échelles (restreintes) de salaires pour chaque rôle dans la prestation d’un service. Les achats peuvent débuter avec les tarifs convenus dans les contrats existants, mais c’est là l’occasion d’obtenir des retours précieux des nouveaux fournisseurs potentiels. Laissons-les étudier les qualifications et responsabilités associées à chaque rôle et commenter les échelles de salaires. Sont-elles trop larges ? Trop restreintes ? Quel est l’avantage potentiel d’un tarif horaire un peu plus élevé, et quel est l’avantage ou le risque associé à la réduction du tarif horaire ? Prenez les commentaires en compte avant de lancer un appel d’offres.

Dans la prochaine partie de cette série, je traiterai des opportunités supplémentaires et des domaines de mise en garde associés aux services localisés et globaux.

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