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Réussir la conduite du changement

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Si les acheteurs sont habitués à conduire le changement dans leur entreprise, il ne faut pas pour autant manquer de les accompagner quand ils se retrouvent à leur tour confrontés à cette situation. Petits rappels qui peuvent s'avérer fort utiles.

Un nouveau fournisseur, une autre procédure de commande, un logiciel dernier cri... Conduire le changement fait partie du quotidien des acheteurs. Pourtant, lorsqu'ils sont concernés directement - du déploiement d'un nouveau système d'information métier à la redistribution des portefeuilles achats au sein des équipes -, cette situation est souvent sous-estimée par l'équipe de management en place. Or les acheteurs sont des salariés comme les autres. Il faut donc appliquer les mêmes méthodes et soigner la communication.

Identifier la nature des acheteurs

Les collaborateurs «dépendants» se caractérisent par leur grand respect de l'institution et de la hiérarchie. Mais ce sont aussi ceux que le changement inquiète le plus. Il faut donc particulièrement les rassurer. A l'inverse, les «contre-dépendants» s'y opposent quasi systématiquement. Pour eux, c'est toujours loccasion de se mettre en valeur. L'enjeu est de limiter leur influence, réelle ou supposée, en anticipant leurs arguments. Les «indépendants», pour leur part, y restent complètement indifférents. Inutile de gaspiller de l'énergie à chercher à les convaincre ou à en faire des meneurs. Enfin, les «interdépendants» sont autonomes, mais sinscrivent généralement dans les projets de lentreprise. Au niveau du management, il faut donc prioritaire-ment sappuyer sur eux pour conduire le changement et réussir à convaincre les autres salariés.

Des erreurs de communication sont souvent commises lors de la conduite du changement. Pour l'annoncer, certaines directions achats préfèrent profiter d'un séminaire interne ou d'une opération de team building - actions permettant de développer des valeurs collectives au sein d'une entreprise grâce à des activités de groupe. En réalité, mieux vaut réserver ce type d'événement lorsque le projet est déjà bien enclenché et accepté par les équipes. Autre erreur fréquente : en minimiser l'impact. Au contraire, le discours doit être franc et clair, pour ne pas laisser libre cours aux rumeurs et autres bruits de couloir qui se révéleront toujours contre-productifs. Enfin, il ne faut pas hésiter à communiquer régulièrement, en mettant en avant les bénéfices du projet, de manière à susciter l'intérêt des collaborateurs.

Car face à la nouveauté, les réactions sont souvent les mêmes. Tout d'abord la sidération, voire le rejet. S'ensuit une période de déni pendant laquelle les salariés dénoncent la faisabilité du projet. C'est souvent le cas, par exemple, lors du déploiement d'un nouveau système d'information achats. Un sentiment de nostalgie qui s'exprime à travers la fameuse formule «C'était mieux avant» apparaît ensuite et marque généralement la fin de la période négative. Les collaborateurs commencent à négocier, à poser leurs conditions, voire à proposer de nouvelles solutions. Désormais, il faut faire en sorte que chacun se sente impliqué et s'approprie le projet. On observe alors une certaine harmonie ou euphorie. La conduite du changement est alors un succès au sein de l'équipe achats.

@ ARNAUD OLSZAK

L'expert

Olivier Wajnsztok est le directeur associédu cabinet AgileBuyer, spécialisé dans les achats stratégiques et opérationnels. AgileBuyer proposedes équipiers achats.

Les clés

- Identifier les collaborateurs autonomes mais impliqués pour conduire le changement - Communiquer fréquemment sur les bénéfices du changement sans minimiser l'impact sur l'organisation - Faire en sorte que les collaborateurs se sentent concernés et s'approprient le projet.