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Rémunération: la pomme de discorde...

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L'article 10 de la Charte des relations interentreprises vise à fixer une politique cohérente de rémunération des acheteurs. L'objectif: éviter les distorsions qu'un mode de rémunération basé sur l'appât du gain pourrait infliger aux relations d'affaires avec les fournisseurs.

Pour un patron de PME, son entreprise est souvent un héritage familial, ou bien il l'a lui-même fondée. C'est à la fois l'objet de toutes ses préoccupations, son travail, son patrimoine, sa source de revenus et de reconnaissance, sa fierté et ce qui lui confère son statut social. Dans un tel contexte, quand une négociation difficile sur les prix érode leur marge, les dirigeants de PME se disent parfois que, si l'acheteur a été si loin, c'est qu'il doit en tirer un avantage personnel à la hauteur du mal qu'il leur inflige. L'article 10 de la Charte des relations interentreprises s'attache à fixer une politique cohérente de rémunération des acheteurs. Son objectif est de répondre à cette crainte en fixant le cadre à respecter: les équipes achats ne doivent pas gagner de bonus (comme

les traders dans le secteur de la finance) au prorata des montants d'économies qu'elles auraient générées pour leur entreprise.

Quelle grille de lecture de la performance achats?

Dans la pratique, cet article permet de se référer au système d'évaluation de la performance fixé par le top management et par le marché d'une manière plus collective: qu'appelle-t-on un bon acheteur? Quel profil d'acheteur va être promu dans son entreprise ou chassé par les chasseurs de tête? Celui qui est un «hard negociator»? Celui qui «étrille» la marge des fournisseurs? Ou bien celui qui stimule son marché fournisseurs, installe un climat de confiance et d'exigence, veille à la création de valeur pour son entreprise, considère les fournisseurs comme autant de ressources extérieures à motiver pour collaborer de manière durable, innover, générer des avantages concurrentiels et gagner ensemble les marchés? Tous ces objectifs liés aux achats responsables doivent être intégrés dans les feuilles de route des équipes achats. Il faut veiller à ce que les autres fonctions soient également impliquées et solidaires.

L'article 10 exclut de rémunérer les cabinets extérieurs exclusivement en variable, en fonction des économies identifiées. Les effets pervers de ce mode de rémunération ont souvent été observés: l'appât du gain conduit à mener des négociations très dures avec les fournisseurs ou à des ruptures brutales des relations d'affaires avec des fournisseurs historiques qui ne s'alignent pas sur les offres des nouveaux entrants. Cela peut conduire également à prendre des risques vis-à-vis de la qualité, à privilégier le court terme sans veiller à la motivation des fournisseurs sur les moyen et long termes... Une telle politique peut conduire, in fine, à la perte d'acteurs du marché, sans apporter satisfaction au client sur la durée.

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Sur www.decision-achats.fr
Par Françoise Odolant. Diplômée de Sciences-Po Paris, MBA HEC-ISA et AMP HBS, elle a dirigé les achats de la division Lighting systems, chez Valeo et Vivendi. En 2008, e l le crée son cabinet, AFM Performance Booster, et rejoint la Médiation interentreprises en 2010 en tant que responsable du pôle Acheteurs, Charte et Label des Relations interentreprises.

Les clés

- Une négociation difficile sur les prix érode les marges des fournisseurs - Une négociation dure peut mener à des ruptures brutales des relations d'affaires avec des fournisseurs historiques ne s'alignant pas sur les offres des nouveaux entrants - Les fournisseurs sont à considérer comme autant de ressources extérieures à motiver pour collaborer de manière durable, innover et générer des avantages concurrentiels.