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Référencement: un outil à double tranchant

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Optimisation des process, réduction des coûts, le référencement des fournisseurs constitue un investissement important mais bénéfique pour l'entreprise. Il comporte cependant un certain nombre de risques susceptibles de produire l'effet inverse, si on ne prend pas soin de respecter certaines consignes.

Au sein du groupe La Poste, les pratiques de référencement des fournisseurs se conjuguent plus que jamais au pluriel. « Selon l'évolution de notre entreprise et des besoins de nos clients internes, nous pouvons mettre en place des panels aussi larges qu'étroits », explique Natallia Mitchanka, responsable achats prestations intellectuelles au sein de l'entreprise. En ef et, si certains panels af chent une vingtaine de références, d'autres n'en contiennent que deux. « Lorsque nous recherchons une expertise pointue sur un marché de niche, nous privilégions généralement des référen cements ultra-ciblés. » L'un des premiers objectifs de la direction achats du groupe est en ef et d'établir des panels les plus précis possibles. « Dans le domaine des prestations intellectuelles, par exemple, il est hors de question pour nous de référencer les fournisseurs sur des familles aussi larges que le conseil. Nous veillons toujours à segmenter les marchés pour établir des panels par sous-familles d'achats, comme le conseil RH ou le conseil en management et organisation. » Af n de s'assurer de collaborer avec les fournisseurs les plus innovants, le groupe veille à renouveler ses référencements tous les trois ans. « Pour les marchés qui évoluent très rapidement, nous actualisons même nos panels tous les deux ans. En revanche, pour les secteurs peu matures ou encore émergents, nous ne procédons pas au référencement des prestataires qui s'avère alors inef cace, mais favorisons davantage le lancement de consultations en direct. »

Un investissement rentable

Loin d'être une mince af aire, la constitution de panels fournisseurs suppose un investissement non négligeable de la part des acheteurs. « Un vrai référencement est une mécanique lourde, nécessitant, entre autres, une étude approfondie du marché », explique Laurent Giordani, directeur associé au sein du cabinet Kyu. Une lourde tâche, mais qui s'avère souvent payante. « A la clé, les gains géné rés par une telle pratique sont généralement multiples », ajoute ce dernier. En efet, grâce à la massif cation, le référencement réduit substantiellement les coûts. « Les entreprises jouent sur le volume en consolidant leurs dépenses auprès d'un nombre précis de fournisseurs et leur garantissent un niveau d'activi té régulier et sufsant », détaille-t-il.

Les conditions commer ciales ont généralement été négociées au préalable avec les presta taires via des contratscadres (prix par unité d oeuvre, remises sur quantités, etc.). Cela évite les consultations lourdes et répéti tives et permet de lancer très simplement des mini appels d'ofres dans le cadre des panels existants. Mieux encore, le service achats profession nalise ses process. « L'acheteur gagne en efcacité en limitant le temps consacré à la recherche de fournisseurs, à l'animation d'une consultation longue, etc. », souligne Laurent Giordani. Une démarche qui séduit également le client interne et optimise les relations avec ce dernier. « Le prescri pteur bénéficie ainsi d'une vision qualifée, à la fois riche et large, du marché fournisseurs, opti misant ainsi le process de consultation et le taux de réponses fnal. Ce qui favorise, in fne, la reconnaissance des achats en interne », indique Arnaud Salomon, directeur associé de CKS Consulting.

Les pratiques à éviter

Le référencement compte donc bon nombre d arguments favorables. « Il s'agit toutefois d'une arme à double tranchant, qui doit être maniée avec précaution », prévient Laurent Giordani (Kyu). Cette pratique peut s'avérer très risquée, notamment pour les acheteurs qui qualifent, faute de temps ou de moyens, leurs partenaires trop rapidement. » Aussi, lors du processus de référencement, moult écueils sont à éviter. « L'acheteur doit veiller à bien propor tionner son panel afn qu'il contienne le bon nombre de fournisseurs par catégorie », précise ce dernier. Une stratégie globale de référencement vise à satisfaire l'ensemble des besoins des clients internes, présents ou futurs, aussi bien en termes de produits et de services que de capacités dispo nibles. Plus encore, cette démarche doit favoriser la diversité des profls de fournisseurs pour disposer de l'expertise d'acteurs généralistes mais aussi de spécialistes, de grande comme de petite taille. « Exit les panels ultra-limita tif, ces derniers doivent être associés à l'idée de sourcing étendu. Sinon, le référencement devient, aux yeux des prescripteurs, une contrainte qui entrave la concurrence au lieu de la garantir et de l'encadrer », analyse Arnaud Salomon (CKS Consulting).

La sclérose du panel fournisseurs constitue un autre point auquel il faut se montrer attentif. « Si les référencements n évoluent pas, s'ils fnissent par être déconnectés de la réalité du marché, ils produiront l ' efet inverse », avertit Laurent Giordani (Kyu). Les panels doivent être vivants et dynamiques, en favorisant l'arrivée régulière de nouveaux challengers et la sortie des prestataires les moins performants. « Ce qui nécessite de maintenir une veille constante sur les marchés et de mesurer en continu la perfor mance des fournisseurs référencés », conseille Laurent Giordani. Pourtant, force est de constater que peu d'entre prises se conforment à cette règle. Comme le souligne Laurent Giordani, « la mise en place de process de référen cements structurés reste souvent l'exception, car l'opportu nisme prédomine encore aujourd' hui. Résultat : nombre d'entre prises travaillent toujours avec les mêmes partenaires, se privant ainsi parfois des solutions inno vantes de nouveaux challengers, notamment des PME ».

Témoignage. « Nos pratiques de référencement ne sont pas encore gravées dans le marbre »

« Le référencement des fournisseurs ne constitue pas pour nous un principe dogma tique. Au lieu d'utiliser ce terme, nous préférons parler de stratégie de panélisation par famille et sousfamille d'achats », explique Alain Sondaz, directeur achats de G rosf illex, spécialisé dans la transformation des matières plastiques. Une politique menée en collaboration avec les clients internes de l'entre prise. « Nous ne cherchons pas à leur imposer tel ou tel partenaire mais nous refusons pour autant d'être intégré en fin de parcours sans avoir notre mot à dire dans le process de sourcing. L'idée est donc de trouver un juste milieu.» Si le client interne peut donc ponctuellement collaborer avec des fournisseurs hors panel, il doit donc respecter quelques règles définies en amont par les achats. « Nous exigeons de ce dernier qu'il nous avertisse systématiquement en amont dès qu un process achats auprès d'un fournisseur non référencé est engagé. Si ce dernier ne présente pas la pérennité financière requise ou est en concurrence trop étroite avec certains de nos par tenaires, nous pouvons alors imposer une rupture de la relation commerciale. Dans le cas contraire, il est potentiellement envisageable de l'intégrer dans notre panel .» La direction achats n'hésite donc pas à s'appuyer sur ses clients internes pour qualifier les fournisseurs, car les pratiques de référencement au sein de l'entreprise ne sont pas encore gravées dans le marbre. « Nous n'avons pas toujours de panels formellement identifiés. Notre objectif, à l'avenir, est donc d'y apporter plus de clarté et de transparence, en les intégrant notam ment dans notre ERP. » Grosfillex veut également constituer des panels qui ne soient pas trop limitatifs. « Nous ne voulons surtout pas nous couper de l'innovation souvent apportée par les entreprises de petites tailles. Nous essayons donc d'intégrer régulièrement de nouveaux challengers. »

Grosfllex

ACTIVITE Transformation des matières plastiques
CHIFFRE D'AFFAIRES 2009 NC
EFFECTIF 1 200 salariés
VOLUME D'ACHATS 2009 160 millions d'euros
EFFECTIF ACHATS 11 collaborateurs

Arnaud Salomon, CKS Consulting

« Grâce au référencement, le prescripteu bénéfcie d une vision qualifée du march fournisseurs, optimisant ainsi le proces de consultation et le taux de réponses fnal. »

Des points sujets à critiques

Autant de points négatifs dont Hervé Baculard, président du syndicat Syntec conseil en management, se fait l'écho. « Nombre d'entreprises, focalisées sur le prix de nos prestations, ne prennent pas toujours en compte le facteur innovation lors du référencement , regrette ce dernier. Parfois, les clauses contractuelles imposées par certains acheteurs ne sont pas en adéquation avec l'obligation juridique de confdentialité qui nous incombe, notamment lorsqu'ils exigent d'obtenir l'ensemble de nos références clients. »

La question de la régulation du prix constitue en outre un autre sujet de tensions. « Un fou subsiste en la matière, car le prix négocié lors du référencement ne correspond pas toujours à la base tarifaire adoptée lors de la conclusion du contrat. En fait, il constitue pour certains services achats un outil de négociation au coût par coût, afin d'obtenir des tarif plus bas lors des prochaines collaborations », ajoute Hervé Baculard.

Aussi, pour pacifer le débat autour du référencement, le Syntec prévoit d'entamer des discussions avec les acheteurs, afn de trouver des solutions concrètes d'ici à 2011. Un moyen pour la fonction achats de gagner en crédibilité vis-à-vis de ses partenaires extérieurs. D'autant que la frustration des fournisseurs n'est pas uniquement liée à des contentieux au niveau des clauses contractuelles ou de la régulation des prix, elle est aussi générée par l'incapacité de certains acheteurs à faire appliquer leurs référen cements. « Nombre de directions achats n'ont pas les moyens de faire respecter leur politique de référencements par leurs prescripteurs, faute de reconnaissance en interne. Une situation qui porte souvent préjudice aux fournisseurs, dont l' investis sement fourni pour se faire référencer est souvent lourd d'un point de vue commercial », indique Hervé Baculard. Les services achats doivent donc d'abord être considérés comme légitimes au sein de leur propre organis ation. Preuve qu'il y a bien une condition sine qua non à la réussite d'une telle opération.

Laurent Giordani, Kyu Associés

« Le référencement peut s'avérer une pratique très risquée, notamment pour les acheteurs qui qualifent leurs partenaires dans la hâte, faute de temps ou de moyens. »

Témoignage. « Nous essayons de proposer un choix sufsamment large de prestataires »

Chez SNCF Geodis, opérateur européen du transport et de la logistique, le référencement des fournisseurs constitue la pierre angulaire de la politique achats de l'entreprise. « Etant donné que la gestion des budgets et des approvision nements est gérée par nos centres de profit, l'essentiel de notre travail consiste à établir des référencements via la veille, le sourcing et le déploiement de solu tions d'achats le plus en adéqua tion possible avec les besoins de nos clients internes », explique Christophe Deprez, directeur achats au sein du groupe. Selon les typologies de chaque famille d'achats, SNCF Geodis veille ainsi à établir des panels fournisseurs plus ou moins étendus. « Nous ne sommes pas des jusqu'au-boutistes de la massifi cation. Plus la catégorie d'achats est stratégique ou génératrice de volumes importants, plus nous essayons de p roposer un choix suffisamment large de prestataires aux opérationnels. Cela favorise une meilleure répartition des risques en évitant tout problème de dépen dance vis-àvis d'un ou deux partenaires seulement. » Par exemple, sur la famille intérim, le groupe n'a pas hésité à constituer un panel élargi de prestataires référencés. « Cette pratique nous permet d'avoir un taux d'utilisation des contrats-cadres, par rapport au volume d'achat global de la famille, particulièrement élevé .» La majorité de ces contrats, établis avec chaque fournisseur référencé, ne dépassent d'ailleurs pas la durée d'un an. « Les marchés fournisseurs évoluent très régulièrement, en particulier sur les marchés IT. Il est donc primordial d'être à l'affût des dernières innovations en développant des référencements en cycles courts. Cela permet également d'intégrer davantage des PME dans nos panels, d'autant que la structure particulièrement décen tralisée de notre entreprise est propice à l' implé mentation de référen cements déconcentrés et régionalisés .»

SNCF Geodis

ACTIVITE Transport et logistique
CHIFFRE D'AFFAIRES 2009 7 ,4 milliards d'euros
EFFECTIF TOTAL 46 000 collaborateurs
VOLUME D'ACHATS 2009 3,2 milliards d'euros
EFFECTIF ACHATS 12 collaborateurs