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La rémunération, un outil de management

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Le salaire est devenu un élément de management des entreprises. Comment déterminer la part variable de la rémunération des acheteurs? Sur quels objectifs? Toutes ces questions ont fait l'objet d'un débat au sein de l'Electronic Business Group (EBG). Compte rendu.

Le salaire demeure-t-il le premier facteur d'attraction d'une profession? La réponse est non. Cependant, la rémunération est un élément-clé de la gestion des ressources humaines dans une entreprise. Quelles pratiques ont lieu dans les achats? Comment les benchmarker? Telles ont été les questions débattues lors de l'assemblée de l'EBG du 13 décembre 2012 sur le thème de la rémunération et la trajectoire de carrière dans la fonction achats.

Pierre-Yves Stinzy, directeur consultant chez Staf Consultants Imsa France parle de «l'inflationnisme» des profils des jeunes acheteurs diplômés de troisième cycle. « Il y avait peu de jeunes acheteurs formés à l'époque. Cela a entraîné une bulle inflationniste des étudiants de troisième cycle, avec des salaires anormalement élevés pour des jeunes acheteurs car très demandés et encore trop peu nombreux sur le marché du travail», analyse-t-il. Ainsi, on constate des disparités dans certains grands groupes, où des acheteurs diplômés de troisième cycle perçoivent une meilleure rémunération que des polytechniciens du même âge.

Pierre-Yves Stinzy, Staff Consultants Imsa France

«Les profils des jeunes acheteurs diplômés de troisième cycle sont touchés par ce qu'on peut appeler de l'inflationnisme.»

Une part variable de 10 % en moyenne

Selon une étude citée par Celia Spanidis, consultante chez Oliver Wyman, cabinet de conseil en management et animatrice du débat, 85 % des directions achats proposent une part variable. Et dans 40 à 50 % des cas, elle est en moyenne de 10 %. A titre d'exemple, au sein de la marque de distribution Carrefour, elle peut varier de 20 à 40 %. Ce qui équivalait à une fourchette allant de 1,3 mois à 4,3 mois de salaire en 2011. Cette variable dépend de l'atteinte d'objectifs individuels et collectifs. Ainsi, chez Carrefour, la part individuelle concerne 70 % de la part variable pour un poste de manager. Chez DCNS, société spécialisée dans l'armement naval et l'énergie, la part variable va de 2 à 20 %. Le collectif y est privilégié et représente plus de 50 % de la variable. Sylvain Rousseau, directeur des achats et des relations fournisseurs de DCNS, milite pour une utilisation «intelligente» de la variable. Pourquoi ne pas fixer des objectifs transverses, comme la satisfaction des besoins ou encore la qualité des conseils des acheteurs? Chez Astrium, filiale d'EADS, dédiée aux systèmes et services spatiaux civils et militaires, ce système est en place depuis déjà deux ans. «Car les objectifs fixés en termes de délai, de qualité ou le surcoût ne semblent pas possibles, si les prescripteurs ne respectent pas les mêmes objectifs», explique Vincent Desforges, Astrium head of procurement operations support. Celia Spanidis (Oliver Wyman) résume la situation: «la rémunération n'est ni un élément d'attraction, ni de répulsion vis-à-vis de la fonction achat. La seule motivation qui fait la différence est la proposition de valeur du métier». Valoriser le métier d'acheteur, c'est donner une image de valeur ajoutée de la fonction. Cela passe par le fait d'accentuer la mobilité interne ou de pousser vers l'international. Et, dans ce cas, la rémunération peut être un outil de management car, comme le précise Sylvain Rousseau de DCNS, «l'enjeu est avant tout de fixer la rémunération des acheteurs au même niveau que les fonctions à compétences équivalentes dans l'entreprise. Afin d'ouvrir des portes à la mobilité interne».