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La R&D, nouveau terrain d'expertise des achats

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A l'inverse du cost killing, la recherche d'innovations auprès des fournisseurs favorise indéniablement la compétitivité de l'entreprise sur le long terme. En ce domaine, les acheteurs sont aujourd'hui sommés de faire leurs preuves.

@ FOTOLIA - EVAN BOTICELLI - PETER MACS

« Le cost killer est aussi «un innovation killer». » Cette phrase prononcée en juin dernier par Christian Estrosi, alors ministre de l'Industrie, résume très bien le casse-tête auquel plus d'un acheteur est aujourd'hui confronté. Comment faire rimer optimisation des coûts - le domaine de prédilection des directions achats - avec recherche d'innovations? Car en matière de cotraitance, d'alliances ou de développement de partenariats technologiques, les achats sont désormais attendus au tournant. « Exit la sous-traitance uniquement axée sur les prix! Les donneurs d'ordres doivent privilégier des relations sur le long terme avec leurs fournisseurs, propices au partage de compétences et de savoir-faire», a martelé Jean-Claude Volot, médiateur de la sous-traitance, lors d'une conférence organisée à Bercy en novembre dernier. « D'autant que la dégradation des relations interentreprises pénalise les acheteurs eux-mêmes, qui se privent du potentiel de souplesse et d' innovation propre aux PME », a renchéri Jean- François Roubaud, président de la CGPME (Confédération générale du patronat des petites et moyennes entreprises) lors de ce même événement. Si ces déclarations «coup de poing» emportent une large adhésion des organisations d'acheteurs, la CDAF (Compagnie des acheteurs de France) en tête, comment faire dans la pratique? Quid des leviers réels à disposition des services achats pour favoriser la relation avec les fournisseurs les plus innovants? Comment dénicher ces partenaires sur le marché et mesurer leurs performances véritables en matière de R & D? Réponses dans ce dossier.

A la recherche d'un fournisseur innovant

Pour s'imposer dans les équipes projets R & D, les acheteurs doivent démontrer leurs capacités à capter la valeur intrinsèque d'un fournisseur. Un travail long et complexe qui suppose d'avoir intégré de bonnes pratiques. Décryptage.

Débusquer de nouvelles pistes en matière d'innovations et de création de valeur: c'est le pari sur lequel a misé la direction achats de SFR, à travers l'instauration de partenariats avec ses fournisseurs-clés. « En novembre dernier, nous avons remis des trophées aux fournisseurs ayant contribué à la différenciation de SFR sur le marché, notamment lors du lancement de notre of re quadruple-play baptisée «9Box Evolution» », raconte Emmanuel Erba, directeur achats du groupe. Une PME a été en particulier distinguée pour sa performance en termes d'innovation. « Souples et agiles, les petites structures apportent souvent des solutions très novatrices », poursuit Emmanuel Erba. Signataire du Pacte PME en 2006, l'opérateur télécoms intègre environ 30 % de sociétés de taille modeste dans son panel fournisseurs. « Nous voulons réellement aider les PME à se développer. C'est pourquoi nous nous sommes impliqués dans un processus d'identification et de coaching de dix start-up innovantes. »

Osé, le pari de la cotraitance?

Edifiant, cet exemple illustre le rôle que peut/doit jouer une direction achats en matière d'innovation. « Exit le cost killing pur et dur! Pour favoriser la performance de leur entreprise, les acheteurs doivent briller dans d'autres registres, comme la veille et la détection de produits innovants chez leurs fournisseurs sur un cycle toujours plus court », explique Xavier Burtin, senior manager chez Lasce Associates. Une stratégie déjà appliquée dans certains secteurs, comme l'automobile: « Nous collaborons avec bon nombre de grandes entreprises dont le savoir-faire est incorporé dans nos process », explique Bernard Brasey, directeur achats de PSA Peugeot Citroën. Ce dernier est en charge du programme «Excellence de la relation fournisseurs» dont l'objectif est de favoriser le développement de certaines filières. Si des initiatives se font jour ça et là, elles ne sont pas encore généralisées chez tous les grands comptes. La raison? « En matière de R & D, nombre de sociétés n'ont pas encore le réflexe de s'appuyer sur l'expertise de leurs fournisseurs, constate Leila Cardot-Fahas, directrice associée de l'équipe achats et performance de Logica Business Consulting, même si elles commencent de plus en plus à franchir le cap, ne serait-ce que pour partager les coûts d'une telle initiative. » Et lorsque le pari de la cotraitance est relevé, rien ne garantit pour autant que le service achats du client puisse devenir pilote d'une telle relation. « Encore faut-il que les acheteurs soient embarqués dans les équipes projets! Certains bureaux d'études rechignent encore à l'idée de collaborer avec les achats», indique Christophe Bildé, responsable consulting au sein d'Assystem Consulting.

Pour s'imposer comme acteur incontournable de la R&D, l'acheteur ne doit pas hésiter à employer les grands moyens. « Veille, marketing achats... il peut s'appuyer sur un panel d'outils pour démontrer sa capacité à capter la valeur intrinsèque d'un fournisseur», argumente Christophe Bildé. Sans oublier que l'acheteur doit d'abord convaincre en interne de l'utilité de sa fonction. «Les achats sont l'interface naturelle entre le donneur d'ordres et les fournisseurs. Ils s'imposent donc comme les meilleurs prosélytes de l'entreprise étendue, visant en particulier à intégrer dans les process et les produits du client les avancées des fournisseurs», analyse Leila Cardot-Fahas (Logica).

Anticiper l'innovation de demain

Aux acheteurs de bien «sourcer» l'innovation: «un produit réellement novateur n'est que rarement disponible sur demande», avertit Leila Cardot-Fahas (Logica). Précisément, la gageure consiste à prévenir la demande de la R&D. Et à trouver le bon «timing» entre la détection du besoin et l'émergence de la solution. Ce pari sur l'avenir implique un suivi extrêmement attentif du panel fournisseurs dès la phase du référencement afin de détecter les partenaires les plus créatifs - du moins ceux qui pourraient le devenir - et de les aider à se développer. « Une telle collaboration ne peut s'inscrire que sur le long terme, insiste Leila Cardot-Fahas (Logica), car le client et le fournisseur doivent pouvoir associer leurs équipes R &D en dégageant entre elles des domaines de convergence et des points d'intérêts communs. »

Pour piloter une telle collaboration (mise en place de plans de progrès, stimulation de l'innovation fournisseurs au quotidien, etc.) la fonction achats est souvent la mieux placée. «Forts de leur expérience de gestion de la relation fournisseurs, les acheteurs s'avèrent être les meilleurs garants de cette relation partenariale », affirme Xavier Burtin (Lasce Associates). En s'accordant sur le partage des tâches et des responsabilités entre le client et le fournisseur, mais aussi entre les différents services de chaque entité. La réussite d'un tel partenariat suppose en effet l'implication de différentes fonctions (R&D, marketing, etc.) et pas des seuls achats. Les règles du jeu doivent être fixées dès la phase d'avant-projet: «Les deux parties conviendront d'un référentiel de collaboration définissant la manière de fonctionner afin de donner de la cohérence aux actions à engager», conseille Christophe Bildé (Assystem Consulting). Notons que certaines directions achats, plus «matures» en ce domaine, créent au sein de leur propre structure une cellule dédiée à la R&D, mobilisant à la fois le fournisseur et des ressources internes. Un modèle qui pourrait à terme servir d'exemple...

Xavier Burtin, Lasce Associates

« Pour favoriser la performance de leur entreprise, les acheteurs doivent exceller dans d'autres registres, comme la détection de produits innovants chez leurs fournisseurs. »

ZOOM
Gare à l'espionnage industriel!

Quelle est la frontière entre collaboration et dol? Comment mettre fin au pillage du savoir-faire des PME? Ces questions taraudent aujourd'hui plus d'un observateur, à l'instar de Jean-Claude Volot, le médiateur de la sous-traitance. «Il faut faciliter la protection de la propriété privée en matière d'innovation, notamment au sein des PME, bien souvent dépourvues de service R&D dédié», a-t-il rappelé lors d'une conférence organisée à Bercy, en citant les litiges les plus couramment rencontrés. «A ce jour, seuls les brevets le permettent mais ils coûtent beaucoup trop chers environ 150000 euros pour cinq ans - et dissuadent les sous-traitants. » Constat que partage Emmanuel Sartorius, ingénieur général des Mines et rapporteur pour l'occasion des conclusions du rapport Volot sur la sous-traitance: «Nombre de donneurs d'ordres volent les idées de certains fournisseurs pour les mettre en production à moindre coût, en Chine ou ailleurs... ». Pire, certains grands comptes imposeraient à leurs sous-traitants des conditions générales d'achats les obligeant à la renonciation de leurs droits de propriété intellectuelle. «Il faut en finir avec ce pillage en créant une présomption de propriété intellectuelle» propose Emmanuel Sartorius.
Pour sa part, Thierry Charles, docteur en droit, défend l'initiative d'une nouvelle loi qui imposerait de payer toute spoliation de concept. Autant de pistes qui peuvent s'avérer dissuasives, sinon efficaces. Mais le meilleur garde-fou à l'espionnage industriel passe à coup sûr par la signature d'un contrat de partenariat prévoyant un partage précis des risques et des opportunités pour chacune des parties. Autrement dit, des investissements engagés, des risques et des gains prévus. Un document crucial qui garantira la rentabilité future du partenariat.

L'Oréal

chiffre d'affaires 2009 17,5 milliards d'euros
volume "d'achats"" 2009 NC
Effectif total 64 600 collaborateurs
Effectif achats (pour le packaging) : 120 acheteurs

« Nous devons capter l'innovation fournisseurs avant nos concurrents ! »

Porte d'entrée de l'innovation pour le géant des cosmétiques, une cellule totalement dédiée à la R & D s'active au sein de la structure achats de L'Oréal. Explications de Christophe Guesnet, directeur achats packaging corporate.

Des acheteurs dédiés à 100 % à la recherche d'innovations. Voici l'une des originalités qui prévalent au sein des achats de L'Oréal depuis deux ans. « Notre fonction s'est professionnalisée. Au-delà des missions traditionnelles de management des fournisseurs, de réductions des coûts... nous avons décidé de constituer des petites équipes achats chargées de dénicher les innovations sur les marchés», explique Christophe Guesnet, directeur achats packaging corporate de L'Oréal. « Ces groupes sont motivés et évalués uniquement sur cet aspect de leur travail», poursuit-il. Implantés par grandes zones géographiques, ces acheteurs doivent accélérer le développement du chiffre d'affaires en amenant des solutions clés en main ou en bouclant des partenariats technologiques avec les fournisseurs les plus créatifs. Veille, marketing achats, enquêtes sur le terrain... les acheteurs font feu de tout bois pour repérer ces alliances potentielles. Il arrive également qu'ils soient directement contactés par les fournisseurs eux-mêmes, au travers des sites internet du groupe.

Priorité chez l'Oréal : le « time to market »

«Nous devons absolument trouver les solutions innovantes avant nos concurrents. Car c'est en intégrant des technologies exclusives que nous conservons notre leadership sur le marché. Aussi, les acheteurs sont-ils tenus de traiter chaque idée ou concept proposé par un fournisseur le plus rapidement possible. «Dernièrement, une entreprise nous a proposé une solution clés en main, appelée roll' on, simplifiant l'application du fond de teint sur le visage. Entre la découverte de cette innovation et son lancement sur le marché, seulement cinq mois nous ont été nécessaires !», illustre Christophe Guesnet. Lorsque le fournisseur propose un concept intéressant mais pas immédiatement commercialisable, le processus d'analyse de l'offre s'étale sur une durée bien plus longue. Généralement, de nombreuses validations et adaptations techniques s'imposent. Dans ce cas de figure, la priorité de l'acheteur consiste à définir un partenariat technologique à long terme avec le fournisseur afin de sécuriser la démarche d'innovation. « Un groupe de travail collaboratif riche des différentes fonctions du groupe (marketing, R & D, achats, juridiques, etc.) se met alors en place. » Dans ce contexte de codéveloppement, qu'elle se fasse avec un partenaire stratégique ou entrant, l'acheteur doit animer la relation avec le fournisseur et évaluer sa performance créative à chaque étape de la collaboration.

Dernière initiative favorisant la recherche par les achats d'innovations : l'organisation d'un forum interne, au printemps dernier. Cinq fournisseurs innovants, triés sur le volet, y étaient conviés. « Ces derniers, aussi bien grands partenaires historiques que PME fraîchement référencées, ont pu proposer en exclusivité à nos marques leurs dernières trouvailles », s'enthousiasme le directeur achats packaging corporate de L'Oréal. Preuve de l'importance des enjeux : toutes les directions marketing du groupe, tout comme la direction générale, étaient présentes à l'événement...

Eloge de la conception collaborative

La mise en oeuvre d'une approche collaborative de la relation client-fournisseur constitue l'une des conditions de succès d'un projet R & D. Beaucoup reste à faire pour formaliser cette démarche et en évaluer les rendements. A l'avant-garde, le programme Peak tente d'apporter des réponses.

Considérer le fournisseur comme une ressource, et ce, à tous les niveaux de l'entreprise, c'est le credo de Somfy - le spécialiste des automatismes et motorisations pour volets roulants - en matière de projets R & D. Ainsi, le groupe a choisi d'adhérer au programme Peak (Purchasing European Alliance for Knowledge), une plateforme européenne d'études dans le domaine des achats, lancée en mai dernier à Annecy par Thésame, le réseau de re cherche spécialisé dans l'innovation.

Objectif: favoriser l'émergence de relations collaboratives entre clients et soustraitants. «Le déploiement d'une telle approche constitue la clé d'un projet R&D réussi: réduction des coûts et des délais de développement, amélioration de la qualité, accès à des innovations plus fructueuses, etc. », a rappelé René Nantua, président de Thésame, lors d'une conférence organisée à Bercy fin 2010.

Une démarche outillée

Dans le cas de Somfy, elle s'avère déjà payante. « Ce type de démarche nous aide aujourd'hui à capter le potentiel innovant de nos fournisseurs de façon optimale », explique Bruno Stragliati, directeur achats du groupe. Il rappelle également que Somfy a d'abord participé au programme Praxis, projet col laboratif lancé en 2006-2007 en préambule à Peak.

Praxis associait alors G Scop, un laboratoire de recherche ainsi que plusieurs entreprises et sous-traitants du pôle de compétitivité Arve Industries. « Ce programme a permis d'élaborer des outils d'appréciation de la performance des relations clients-fournisseurs dans le cadre de démarches de coconception: systèmes d'évaluation de l'aptitude à travailler en mode collaboratif mise au point de solutions logicielles pour faciliter l'échange de données stratégiques, etc. » explique Jean Breton, directeur associé de Thésame. Autant d'outils qui ont été testés in vivo par les entreprises partenaires du projet (Somfy, Salomon, Schneider Electric, etc.) et leurs fournisseurs-clés. « Cette méthodologie outillée s'applique à chaque étape du processus de R & D, de la conception à la production, sans oublier la réalisation, mais aussi à tous types d'innovations, aussi de produits que de procédés », affirme Jean Breton. Loin d'être cantonnée au secteur industriel, cette démarche a vocation à être étendue aux entreprises des services. « Quel que soit le secteur d'activité dans lequel elles évoluent, les directions achats ont toujours des difficultés à intégrer leurs fournisseurs en amont de la chaîne de valeur», rappelle Jean Breton. Le programme Peak, qui généralise la démarche Praxis, a déjà séduit quelques acteurs du secteur tertiaire, dont les achats de la Française des jeux (FDJ).

Emulation intellectuelle

Peak réunit aujourd'hui treize écoles achats -publiques comme privées- toutes engagées dans la promotion de démarches de cotraitance. «En approchant les grandes formations achats dans le cadre de notre programme, nous avons pu faire un état des lieux des enseignements existants en France en matière d'approche collaborative de la relation clients-fournisseurs dont le bilan final s'est avéré pour le moins mitigé», raconte Jean Breton. C'est tout logiquement que la mise en place de différents modules de formation sur ce thème figure parmi les objectifs de ce programme. « Qu'ils portent sur la création de valeur, les achats projets ou le développement durable, ces cours ont tous pour fl conducteur la conception collaborative», précise Jean Breton. Ces « workshops » associent aussi bien les entreprises que les écoles partenaires du programme, dont l'EIPM (European Institute of Purchasing Management), chargée d'animer l'un des ateliers. Son directeur, Bernard Gracia, rappelle que : «si la mise en place d'un SRM (Supplier Relationship Management) est désormais admis comme un préalable essentiel à toutes démarches de coconception, il reste encore un point sur lequel la communauté achats n'a pas encore d'expertise véritable : l'évaluation de la performance d'une innovation».

A ce jour, et officiellement, aucune méthode n'existe pour cela mais la situation pourrait évoluer avec la mise au point de la démarche conçue par Bernard Monnier, acheteur chez Tales. Baptisée « MIM », celle-ci est d'ores et déjà abordée dans différents cursus de formation achats en France (EIPM, Audencia de Nantes, etc.) «MIM permet de mesurer la performance d'une innovation à travers sept étapes variables selon la maturité de l'offre des fournisseurs vis-à-vis de la demande du donneur d'ordres », explique Bernard Monnier. Une démarche qui illustre bien l'émulation intellectuelle suscitée par la place de plus en plus centrale qu'occupent les achats en matière de R&D.

Témoignage
«Nous avons mis au point des outils de conception collaborative»

Avec près de la moitié de son chiffre d'affaires consacré à ses achats, on comprend aisément pourquoi le groupe Schneider Electric soigne la relation avec ses partenaires stratégiques. «Pour répondre aux nouveaux enjeux en matière d'efficacité énergétique, notre groupe doit innover en permanence, en s'appuyant en particulier sur l'expertise de ses partenaires spécialisés dans leurs différents domaines de compétence», explique Dominique Amen, responsable achats innovations Business Unit Power. «Notre expérience en matière de conception collaborative restait trop ponctuelle. C'est pourquoi nous avons décidé de participer au programme Praxis pour bénéficier du partage d'expériences et d'échanges de bonnes pratiques entre donneurs d'ordres, déjà partenaires de pôles de compétitivité régionaux, et fournisseurs, réunis pour l'occasion en un club. » Comités de pilotage, ateliers, réunions, tests en entreprises... un véritable climat de confiance s'est instauré entre les industriels et universitaires partenaires du pôle, et ce, tout au long du programme. «D'autant que les différentes personnes inscrites à nos côtés provenaient d'autres secteurs d'activités et n'étaient donc pas concurrentes», rappelle Pierre Chappaz, responsable des achats Brand Labelling Business Unit Power. Fort de ces apprentissages, Schneider Electric a su et pu transposer en interne les outils de conception collaborative mis au point au sein de Praxis. «Certes, il a été nécessaire de les adapter afin qu'ils s'intègrent harmonieusement dans notre organisation et nos processus. Mais au final, ce travail a largement porté ses fruits» précise-t-il. Depuis, le groupe a mis en oeuvre plusieurs partenariats de codéveloppement avec certains de ses fournisseurs. «Ces derniers sont désormais intégrés dans toutes les étapes du processus d'innovation : de la conception à la production, en passant par l'industrialisation », conclut Pierre Chappaz.

Schneider Electric

ACTIVITE Gestion de l'énergie
CHIFFRE D'AFFAIRES 2009 15,8 Md d'Euros
VOLUME D'ACHATS 2009 8,1 Md d'Euros
EFFECTIF TOTAL Plus de 100 000 personnes

Dominique Amen, Schneider Electric

Dominique Amen, Schneider Electric