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Et si vous deveniez un client stratégique?

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Exit les relations de sous-traitance asymétriques avec un donneur d'ordres dominant et un prestataire exécutant. Si pendant longtemps les entreprises clientes ont imposé un lien de subordination à leurs fournisseurs, elles ont désormais tout intérêt à opter pour une attitude de «client préféré». Décryptage.

@ FOTOLIA / YURI ARCURS

Repenser sa relation fournisseur, voilà le vaste chantier auquel s'est attelée la direction achats du Club Med depuis 2008. Son credo? Identifier deux partenaires stratégiques auprès desquels mettre en place un nouveau mode de sous-traitance et ce, afin de renforcer le positionnement du groupe sur le marché du tourisme haut de gamme. Une approche de «client best in class» qui sera, in fine, déployée auprès du distributeur de produits alimentaires Brake et de l'équipementier sportif Rossignol. Résultat: la direction des achats met un terme aux contrats annuels sans visibilité pour ces fournisseurs et la rigidité imposée sur le référencement produits. Le premier prestataire se voit alors confier en exclusivité l'approvisionnement en matériel de ski des différents villages du voyagiste. Le second bénéficie quant à lui de la coopération des moyens et du personnel de cuisine employé par le Club Med pour la conception de nouveaux plats dans le cadre d'un plan de progrès programmé à moyen terme.

L'innovation, fer de lance du client stratégique

A l'instar du Club Med, nombre de directions achats planchent aujourd'hui sur un meilleur équilibre de leur relation clients-fournisseurs. «Fini le statut du donneur d'ordres imposant son ascendant sur son prestataire, prévoit Natacha Tréhan, responsable du Desma à l'IAE de Grenoble. Un renversement de la relation clients-fournisseurs pourrait même devenir la norme à l'horizon 2025. » Une tendance dégagée à partir d'une enquête récente menée par la responsable de ce master achats auprès de 35 directeurs achats de grands comptes. L'explication d'un tel phénomène? Selon les professionnels du secteur, elle résiderait dans la difficulté des entreprises à innover, face à un marché de plus en plus concurrentiel. En effet, comme l'a expliqué Alain Hery, directeur des achats chez Essilor, lors du dernier forum Desma: «Notre cycle d'innovation est passé de 17 ans en 1975 à un an en 2010.» Or c'est par l'innovation que le groupe garantit ses parts de marché dans l'univers de l'optique! Seule solution pour ce dernier: se tourner vers le savoir-faire de ses fournisseurs. Une alternative qui s'impose aussi à d'autres entreprises désormais tributaires de leurs ressources tant internes qu'externes pour innover. «Jusqu'à présent, la relation entre les services achats et les prestataires, cantonnée à la seule logique de contrôle du triptyque coût-qualité-délai, conduisait à un lien de subordination de l'acheteur vis-à-vis de son prestataire, explique Natacha Tréhan (IAE Grenoble). Or, de plus en plus de directions achats réalisent aujourd'hui que ce rapport d'autorité est caduc dans un contexte de captation de l'innovation fournisseurs.» D'où la nécessité de mettre en place un mode de sous-traitance plus égalitaire. Un pari qui relève souvent de la gageure tant la mise en oeuvre d'un comportement de «client best in class» repose sur des paramètres multiples.

Savoir se vendre auprès de son fournisseur

«Devenir un «client best in class» passe avant tout par la compréhension de la stratégie du fournisseur et des aspirations de ses actionnaires, des exigences essentielles pour mieux se vendre auprès de lui. Idéalement, cela se traduit par un partage des roadmaps technologiques», considère la responsable du Desma. Ainsi, il doit bien identifier en amont le profil et les besoins spécifiques du fournisseur préféré: son historique en matière de coconception, sa réactivité face à une instabilité économique, ses opportunités marketing ou encore son impact risque... «Si les acheteurs parviennent à bien déceler les attentes des fournisseurs indispensables au développement du business de leur entreprise, ils pourront, dans une démarche plus proactive, mieux les attirer et les fidéliser», développe Natacha Tréhan.

A l'issue de cette analyse se dessine alors toute une série de leviers de motivation du fournisseur. Tout d'abord, mettre en avant le volume d'achats potentiel pouvant être réalisé auprès de ce dernier. Un parti adopté par Dominique Vincent, directeur achats du groupe Alcatel Lucent: «Concrètement, il s'agit de partager avec le fournisseur notre intention de planifier une partie significative de nos dépenses à venir. » Et ce, dans une logique d'interdépendance mutuelle. « Contrairement à la notion de partenariat, l'interdépendance met l'accent sur la nécessité d'une collaboration bidirectionnelle et la construction d'un projet durable dans le temps, ce qui permet à terme de garantir une véritable attractivité en tant que client ne se résumant pas à la seule puissance d'achats de ce dernier», souligne quant à elle la responsable du Desma. Deuxième levier à mettre en route: un système de rétributions financières. Elles peuvent prendre la forme de royalties croisées. Par exemple, chez Essilor, le fournisseur est récompensé selon les fruits dégagés par une innovation technologique réalisée en collaboration avec le bureau de recherche et développement du groupe optique

Marc Sauvage, Bouygues Telecom

Marc Sauvage, Bouygues Telecom

Témoignage
«Le fonds d'investissement finance les petits fournisseurs ambitieux»

« Sur les 50 fournisseurs stratégiques recensés, nous pouvons décemment affirmer qu'une quinzaine d'entre eux nous considèrent comme client stratégique », estime Marc Sauvage, directeur achats du groupe Bouygues Telecom. Une analyse qui n'est pas fondée sur des éléments empiriques, puisque le directeur achats affirme: « Nous n'avons réalisé aucune étude sur la vision que portent nos fournisseurs stratégiques sur le groupe en tant que client. Mais à partir de notre dernière enquête miroir réalisée auprès de nos collaborateurs, nous avons déjà déterminé une série de points forts en termes d'attractivité client à développer auprès de ces fournisseurs. » Quid de ces leviers de motivation? D'abord permettre aux fournisseurs de mieux se différencier par rapport à leurs concurrents, argue le directeur achats. Ainsi a été mis en place un projet de coconception avec les sous-traitants stratégiques autour du lancement du modem Bbox et du nouveau portail web dédié aux abonnés du réseau Internet. Autre démarche proactive: la création d'un fonds d'investissement destiné à financer une dizaine de start-up. « Le fonds Bouygues Telecom Initiative est un très bon moyen pour nous de promouvoir les petits fournisseurs ambitieux », ajoute le directeur achats. Et pour développer de nouvelles pistes de réflexion autour de la motivation des meilleurs fournisseurs, Marc Sauvage a invité Natacha Tréhan, responsable du master Desma de l'IAE de Grenoble, à la fin de cette année afin de rencontrer et d'échanger avec les acheteurs du groupe sur la manière de faire progresser la stratégie best in class.

Bouygues Telecom

ACTIVITE Télécoms
CHIFFRE D'AFFAIRES 2010 5,7 milliards d'euros
EFFECTIF GROUPE 9000 collaborateurs
EFFECTIF ACHATS 85 collaborateurs

Devenir une «locomotive technologique»

Au-delà de l'aspect pécuniaire, l'attractivité du client réside également dans sa capacité à encourager les ambitions du fournisseur à évoluer vers de nouveaux marchés. «Le client doit être perçu comme une locomotive technologique», estime Natacha Tréhan. Pour remporter l'adhésion d'un fournisseur stratégique, Dominique Vincent, directeur achats d'Alcatel Lucent, n'hésite pas à mettre en avant le développement de nouveau marchés et la diversification en conséquence de ses familles d'achats. Autre bonne pratique sur laquelle peut miser le client: mettre à la disposition des fournisseurs-clés ses moyens de production afin que ces derniers puissent réaliser leurs expérimentations. Un parti adopté notamment par l'équipementier automobile A. Raymond qui a proposé au leader européen du transport GEFCO d'exploiter son site comme un laboratoire de tests pour améliorer ses techniques de logistique. Mieux encore, ce type de démarche peut aller jusqu'à la formation du fournisseur à des process déjà maîtrisés par le client. Ainsi, Volvo Truck offre à ses fournisseurs de les former au lean management, technique visant à optimiser leur productivité. Dans le cadre d'une démarche de coconception, la mise en oeuvre d'une équipe projet mixte constitue bien sûr un autre moyen de partager les savoir-faire et d'accroître la productivité du fournisseur.

L'ancien vice-président des achats d'Areva, Michel Duquette, propose d'aller plus loin encore: «Pour mieux se vendre, l'acheteur ne doit pas hésiter à se présenter comme une source de benchmark pour son fournisseur, en lui offrant son feedback sur sa compétitivité par rapport à ses concurrents. Une pratique souvent négligée par notre profession, pourtant elle constitue un élément moteur dans le processus d'attractivité du client. » Enfin, dernière carte à jouer: communiquer sur la notoriété de l'entreprise cliente, source de valorisation du fournisseur. «La notoriété d'Alcatel-Lucent et son rayonnement sur le marché des Télécoms peut constituer un bénéfice en termes d'image non négligeable pour nos fournisseurs. Nous essayons donc d'attirer leur attention sur ce point, car il s'agit là d'une forme de motivation indirecte de ces derniers », déclare Dominique Vincent.

Miser sur la transparence

Une fois que l'acheteur a su asseoir son statut de «client best in class» auprès de son fournisseur, encore faut-il que cette relation soit pérenne. D'où la nécessité que l'acheteur devienne garant de la confiance clients-fournisseurs en faisant preuve d'une grande transparence. Une démarche qui trouve tout son sens dans un projet de conduite d'innovation où le risque d'espionnage industriel est particulièrement redouté par les fournisseurs. Cela étant, elle peut aussi se justifier dans d'autres univers que celui des achats de production. «La mise en place dune relation de sous-traitance privilégiée où l'acheteur développe une posture de «clients best in class» peut se prêter à tout type de collaboration ou secteur d'activité, y compris dans le domaine des achats indirects, conclut Natacha Tréhan. Tout dépend de la prise de conscience de la part des acheteurs du changement de paradigme économique en cours. »

Guillaume Duny, Télindus

Guillaume Duny, Télindus

Témoignage
«L'approche «best in class» améliore la compétitivité des prestations finales»

«Nous avons identifié six fournisseurs stratégiques sur un panel de 600 prestataires. Parmi eux, nous pensons que la moitié nous considère comme un client stratégique », assure Guillaume Duny responsable du service achats de Télindus, intégrateur de solutions télécoms. Le modèle économique du secteur de l'intégration se caractérise par la vente indirecte: il impose donc aux fournisseurs de passer par un intermédiaire pour distribuer leurs produits. Un schéma logistique et économique plus complexe nécessitant une étroite collaboration entre le client et ses fournisseurs. «Il s'agit de construire une relation claire de partenariat avec, à l'appui, des plans d'action communs comme la formation de nos équipes dispensée par le fournisseur cible ou encore la mise en oeuvre d'une campagne de communication partagée auprès de nos clients finaux», explique Guillaume Duny. Pour parvenir au rang de client best in class, le responsable achats mise sur l'excellence opérationnelle. Ainsi, la connaissance des acheteurs sur les caractéristiques propres à chaque fournisseur stratégique est largement recommandée. « 50% de nos effectifs sont tenus de connaître par coeur les technologies de nos fournisseurs. Ces derniers nous offrent en contrepartie des conditions commerciales plus favorables », souligne ce dernier. Car la stratégie "best in class" revêt également des objectifs pragmatiques: favoriser, in fine, le lancement de produits plus rentables afin de contrer la concurrence. Guillaume Duny ne s'en cache pas:« Nos fournisseurs sont plus gros que nous et le marché de l'intégration est très concurrentiel. Adopter une approche client "best in class" traduit forcément une volonté d'améliorer la compétitivité de nos prestations finales. »

Télindus

ACTIVITE Télécoms
CHIFFRE D'AFFAIRES 2010 220 millions d'euros
VOLUME D'ACHATS 2010 145 millions d'euros
EFFECTIF TOTAL 650 collaborateurs
EFFECTIF ACHATS 4 collaborateurs