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Directions du développement durable et achats:en vert et contre tous

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Loin d'être la chasse gardée des acheteurs, la mise en oeuvre d'une politique d'achats responsables dans les grands comptes suscite désormais l'intervention des directions du développement durable. Et pour s'assurer du succès d'une telle collaboration, de multiples leviers doivent être actionnés. Revue de détails.

@ PAYLESSIMAGES / FOTOLIA

Les achats, pierre angulaire d'une politique de développement durable réussie? C'est du moins l'idée qu'essaie de véhiculer Olivier Menuet, patron des achats durables de la SNCF: « Pour gagner en reconnaissance au sein de leur structure, les directions du développement durable doivent dépasser leur posture théorique en s'appuyant sur des actions concrètes. Or, quoi de mieux que les achats responsables pour démontrer l'aspect pratique du développement durable dans l'entreprise? » Si cette opinion, largement défendable, devient le credo de plus en plus de grands comptes, elle suppose toutefois une condition sine qua non: la bonne entente entre la direction achats et celle du développement durable. En effet, pour mettre en place une politique d'achats responsables cohérente, il n'est pas rare que les acheteurs aient à unir leurs forces avec leurs homologues du développement durable. Une démarche adoptée, par exemple, par la SNCF, l'un des seuls grands comptes français disposant d'une direction achats durables dédiée. « Notre service est directement rattaché à la direction achats de la SNCF, sous l'autorité de son directeur, Pierre Pelouzet, explique Olivier Menuet. Mais depuis le début de l'année, j 'ai pris le parti de me rapprocher de la direction du développement durable du groupe, afin que son dirigeant, Jean-Louis Jourdan, devienne mon manager fonctionnel. » La raison d'un tel choix? « Au-delà des objectifs fixés par le directeur achats de la SNCF, je souhaitais intégrer d'autres préconisations émanant de la direction du développement durable, et ce afin de mener une politique d'achats responsables la plus cohérente possible », précise Olivier Menuet. Ainsi, sur les dix objectifs qui lui sont fixés chaque année, sept relèvent de la direction achats, les trois autres dépendant de celle du développement durable. « Les premiers, relatif aux achats responsables en tant que tels, s' inscrivent surtout sur le court terme, tandis que les seconds, ayant plus trait au développement durable dans sa globalité, ne peuvent être atteints que sur une période de trois à cinq ans », continue Olivier Menuet.

Une relation asymétrique

A l'image de la SNCF, de plus en plus de grands groupes demandent à leurs directions achats et du développement durable de s'unir pour mettre en oeuvre une politique d'achats responsables efficace. Mais quid de leur collaboration sur le terrain? « Rappelons déjà que si les directions achats existent dans tous les grands comptes, on ne peut en dire autant des directions du développement durable. Parfois, cette fonction est assumée par une seule personne qui occupe déjà un autre poste », indique William Porret, directeur associé d'Enora Consulting. Un constat partagé par Pierre-François Thaler, directeur d'EcoVadis, prestataire spécialisé dans les achats responsables: « En général, dans les grandes entreprises, les directions achats peuvent être composées d'environ 500 personnes, alors que celles du développement durable n'en comptent souvent que dix, ce qui peut impacter fortement sur leur collaboration. »

Ainsi, les achats ont généralement l'ascendant dans cette relation «asymétrique». Pourtant, ils sont loin d'avoir les mains libres, tant le développement durable s'impose comme une réalité incontournable dans les grands groupes. « S'il revient aux acheteurs seuls de porter la politique d'achats responsables de leur entreprise, ils doivent toutefois apprendre à composer avec la direction du développement durable qui peut intervenir lors de la définition de la démarche », souligne Pierre- François Thaler (EcoVadis). Or, lorsque les deux directions collaborent l'une avec l'autre, « il n'est pas rare de voir émerger des oppositions entre elles, les achats étant parfois encore trop axés sur la rentabilité, tandis que le développement durable recherche avant tout des solutions sur le long terme », estime William Porret (Enora Consulting).

Position similaire chez EcoVadis: «Dans un certain nombre de grandes entreprises, il existe encore des directeurs achats de la «vieille école», uniquement focalisés sur les économies. Ils perçoivent donc nécessairement le développement durable comme une contrainte. Dans ce cas, la collaboration entre les deux fonctions peut s'avérer complexe. » Toutefois, le tableau n'est pas toujours aussi sombre. « Certains directeurs achats d'entreprises du CAC 40 ont une vision plus globale de leur métier, en inscrivant la recherche de la qualité au top de leurs priorités. Ils voient donc le développement durable comme une opportunité pour davantage professionnaliser leur fonction », explique Pierre-François Thaler.

STUDIO GEO

STUDIO GEO

Olivier Menuet, SNCF

Pour gagner en reconnaissance au sein de leur structure, les directions du développement durable doivent dépasser leur posture théorique en s'appuyant sur des actions concrètes. »

Un échange de bons procédés

Au-delà de leurs divergences apparentes, les deux directions peuvent donc trouver des atouts à leur collabo ration. « Lune comme l'autre sont des fonctions transverses qui, souvent, recherchent encore la reconnaissance des opérationnels. Ce point commun devrait les inciter à travailler davantage main dans la main, dans une logique de complémentarité », analyse David Roger, fondateur du cabinet de conseil éponyme. Une collaboration qui peut donc s'apparenter à un échange de bons procédés. D'une part, les achats peuvent diffuser une image plus positive en interne de leur fonction, au-delà du strict cadre du cost killing. « Quant à la direction du développement durable, elle n'apparaît plus comme le «grand manitou» déconnecté de la réalité du terrain », renchérit David Roger.

Mais pour favoriser une telle entente, de nombreux leviers doivent être actionnés en amont. « Il faut absolument éviter les situations tendues où la direction du développement durable campe sur des discours théoriques et inapplicables, face à une direction achats qui devient alors récalcitrante à toute collaboration, prévient Pierre-François Taler (EcoVadis). Les deux entités doivent d'abord apprendre à bien se connaître, à comprendre leurs attentes respectives, pour instaurer les bases d'un dialogue sain. » Ce qui peut passer par la formation, un élément central pour dénouer ce type de situations complexes. « Elle s'avère nécessaire pour s'assurer du succès de cette collaboration, en permettant à chaque entité de mieux saisir la réalité du métier de son interlocuteur », commente David Roger (David Roger Conseil).

David Roger, David Roger Conseil

Une seule tendance s'avère intangible: plus la société s'est forgée en amont une culture d'entreprise basée sur la RSE, plus il est aisé pour les deux directions de collaborer en bonne intelligence. »

Des aspects humains

Une conduite du changement qui repose aussi sur des enjeux RH comme organisationnels. « Pour mettre en place une telle collaboration, il faut prendre en compte la dimension humaine, car il s'agit avant tout d'une affaire d'hommes et de personnalités, détaille David Roger. Pour éviter les confits d'intérêts entre les deux directions, il est nécessaire de bien définir en amont les rôles et les tâches incombant à chacune. » Dans ce cadre, les grands comptes agissent communément de façon similaire. Lors de la définition de la politique d'achats responsables, la direction du développement durable est généralement chargée de relayer les grands objectifs RSE (responsabilité sociétale de l'entreprise) fixés par le groupe, tout en apportant sa réflexion stratégique sur le long terme et son expertise réglementaire. Les achats, quant à eux, doivent surtout s'attacher à la déclinaison concrète et opérationnelle de cette politique (sous-traitance avec le secteur adapté, introduction de critères RSE dans les appels d'offres, scoring «vert» des fournisseurs, etc.). « Pour favoriser une cohésion entre ces deux démarches, un dialogue constant doit s'instaurer entre les déférentes parties prenantes, à travers la mise en place de points réguliers à un rythme bien défini - bimestriel par exemple - au-delà de contacts pour des affaires ponctuelles », recommande David Roger (David Roger Conseil). L'intervention de la direction générale s'avère également essentielle: « Il est primordial que le top management s'implique en la matière en jouant son rôle de facilitateur entre les deux fonctions », alerte le consultant.

Seule faiblesse qui subsiste parfois dans ce type d'organisation: « La présence d'un manager achats responsables n'est pas encore systématique. Il permet pourtant de faire le trait d'union entre les deux directions », rappelle Pierre-François Taler (EcoVadis). Une configuration due essentiellement au manque de ressources allouées en interne aux achats durables. « Certes, il ne faut pas généraliser, tous les cas de figures existent. Selon leur secteur d'activité ou leur taille, les entreprises peuvent témoigner d'une certaine avance en la matière, tandis que d'autres affichent plus de retard », constate William Porret (Enora Consulting). Même si une constante s'impose généralement: les achats durables nécessitent encore aujourd'hui une certaine structuration, et ce, même chez les grands comptes. D'où le manque de recul pour dégager, avec certitude, les leviers d'une collaboration réussie entre les directions achats et celles du développement durable. « Une seule tendance s'avère intangible: plus la société s'est forgée, en amont, une culture d'entreprise basée sur la RSE, plus il est aisé pour les deux directions de collaborer en bonne intelligence », affirme David Roger (David Roger Conseil). Autrement dit, seuls les acheteurs déjà adeptes d'actions, même disparates, en faveur des achats responsables manifesteront un plus grand degré d'ouverture vis-à-vis d'une direction du développement durable nouvellement créée. Signe que la maturité de la fonction achats constitue, elle aussi, un facteur de succès déterminant. n

Expérience
Une relation de plus en plus structurée chez Orange

Tous les deux mois, les directions achats et RSE d'Orange se réunissent pour faire le point sur leurs actions en matière d'achats responsables. Un travail de partenariat qui permet de gagner en cohérence, notamment auprès des fournisseurs.


Priorité aux achats responsables ! C'est la conduite adoptée chez Orange depuis quelques années déjà. Une politique qui suscite le concours des directions achats et RSE du groupe. « Si Orange dispose d'une direction RSE depuis huit ans, celle-ci est véritablement au coeur de la stratégie de l'entreprise depuis 2008, conformément aux objectifs fixés par le top management », explique Yves Nissim, directeur de la transformation et des opérations à la direction RSE, une entité forte de 28 personnes, incluant notamment un référent dédié aux achats. Une montée en puissance qui a permis de structurer davantage la collaboration avec les achats du groupe. « Désormais, nous nous réunissons tous les deux mois dans le cadre d'une gouvernance mise en place depuis un an et demi. Celle-ci consiste en la nomination au sein des achats, comme dans les autres entités corporate du groupe, d'un sponsor RSE et d'un program manager. » Deux fonctions occupées respectivement par Mireille Helou, directrice de la transformation achats, et Pierre Pelloux, responsable du département performance fournisseurs à la direction achats du groupe de télécommunication. Si la première s'attelle à la mise en place d'une politique d'achats responsables au niveau stratégique, le deuxième se consacre à la déclinaison opérationnelle de cette politique. « Depuis la mise en place de cette organisation, nous avons appris à mieux coordonner nos initiatives, auparavant menées de façon disparate. Résultat : nous gagnons en cohérence, notamment auprès de nos fournisseurs », explique Mireille Helou.


Une clause RSE dans tous les contrats
Parmi les actions menées de concert, plusieurs chantiers emblématiques s'imposent. « Au-delà des programmes de formation d'une journée pour inculquer à nos acheteurs les grands principes de la RSE, nous avons mis en place, dès mars 2009, en partenariat avec WWF, une méthodologie pour informer nos clients sur l'empreinte écologique de nos terminaux mobiles. Des indications qui apparaissent désormais clairement sur notre catalogue », détaille Pierre Pelloux. Le groupe planche aussi sur un programme de recyclage de ses terminaux, de façon à faire décoller leur taux de récupération, qui atteint pour l'heure 2 % seulement. Plus encore, Orange a mis en place un programme de réduction de la consommation électrique de ses équipements de réseau durant leur cycle de vie. « Le coût de l'énergie est désormais intégré dans notre démarche Total Cost of Ownership (coût total de possession, NDLR) », explique Mireille Helou. Par ailleurs, pour garantir ses différents engagements, le groupe introduit une clause RSE dans tous ses contrats. « Nous avons décidé d'aller plus loin encore cette année, en renforçant la mesure de la performance sociale et environnementale de nos partenaires via le recours à la plateforme d'EcoVadis, prestataire spécialisé dans les achats durables », explique Pierre Pelloux. Ainsi, des questionnaires ont été envoyés, dans un premier temps, à une cinquantaine de fournisseurs. Grâce à divers critères de notation, Orange va ainsi pouvoir établir des évaluations et mettre en place, in fine, des audits éventuels auprès de certaines entreprises. « Des actions que nous allons mutualiser avec deux grands opérateurs télécoms européens concernant nos fournisseurs en Asie », rappelle Yves Nissim.
Un arsenal d'initiatives qui démontre l'ampleur de la politique d'achats responsables d'Orange. « La maîtrise des risques est aujourd'hui un enjeu tellement important qu'il est primordial de travailler sur tous les fronts, et en bonne intelligence, avec la direction achats dans le cadre d'interactions quotidiennes », rappelle Yves Nissim. Une dynamique positive qui ne devrait pas s'essouffler : le trinôme prévoit déjà, en 2011, de s'atteler à la maîtrise de ses risques fournisseurs de rang 2.


Orange
ACTIVITE
Opérateur de téléphonie
CHIFFRE D'AFFAIRES 2009
44,8 milliards d'euros
EFFECTIF
180 100 salariés
VOLUME D'ACHATS 2009
19 milliards d'euros
EFFECTIF ACHATS
1 200 collaborateurs

René Orlandi, direction achats

«Depuis que nous collaborons en partenariat avec la direction du développement durable, notre politique d'achats responsables s'est davantage formalisée. »

Expérience
Une collaboration déjà ancienne au sein de Schneider Electric

Depuis 2004, les directions achats et développement durable de Schneider Electric travaillent de concert pour booster les achats responsables au sein de leur groupe. Tour d'horizon des actions mises en place.


Un travail mené main dans la main. C'est ainsi que pourrait être qualifiée la collaboration entre la direction achats et celle du développement durable de Schneider Electric, groupe spécialisé dans la gestion de l'énergie. « Notre objectif est d'accompagner les acheteurs, de mettre en va leur leurs actions en faveur des achats durables, mais sans jamais se substituer à eux. Car cette politique doit avant tout être portée par la direction achats du groupe », analyse Gilles Vermot-Desroches, patron de la direction du développement durable de Schneider Electric, entité créée en 2001. « Mais le groupe était déjà très attentif à cette question avant la création de cette direction », rappelle-t-il. En effet, certaines actions concrètes, telles que la sous-traitance avec le secteur protégé, avaient été mises en place. Plus encore, lors des phases de sourcing, le groupe exigeait déjà de ses fournisseurs-clés la certification ISO 14001 de leurs usines. « Avant, les actions menées restaient disparates. Or depuis que nous collaborons en partenariat avec la direction du développement durable, notre politique d'achats responsables s'est davantage formalisée », indique René Orlandi, directeur achats de Schneider Electric, qui dispose dans son équipe d'un chef de projets dédié à cette question, devenant ainsi l'interlocuteur privilégié auprès de la direction du développement durable.


Miser sur des audits
Dans les faits toutefois, c'est vraiment l'année 2004 qui marque la montée en puissance des achats durables au sein du groupe Schneider Electric. « Lors de la rédaction de notre programme d'entreprise 2004-2007, nous avons décidé de placer la question du risque fournisseurs dans le top de nos priorités », se souvient René Orlandi. Ainsi, les deux directions ont planché sur un nouvel indicateur visant à évaluer le nombre de fournisseurs signataires du pacte mondial de l'ONU, déclaration fixant divers principes d'ordre social et environnemental. «En 2004, seuls 3 % de nos fournisseurs avaient signé ce pacte. Aujourd'hui, ce taux a atteint 35 %, notre but étant de parvenir à 60 % », indique Gilles Vermot-Desroches. Depuis 2004, les acheteurs ont également suivi des formations relatives au développement durable. L'objectif : les aider à mieux comprendre ces enjeux pour qu'ils puissent, in fine, sensibiliser les fournisseurs à cette question. « Pour donner plus de poids encore à notre politique d'achats durables, nous avons introduit, dès 2006, dans nos conditions générales d'achats, une clause RSE (Responsabilité sociétale des entreprises, NDLR), renchérit René Orlandi. Lors de nos audits de qualification fournisseurs, cette dimension RSE est aussi prise en compte. »
Et pour évaluer la performance sociale et environnementale de ses partenaires-clés déjà référencés, le groupe a décidé, en 2010, de recourir à la plateforme collaborative d'EcoVadis, prestataire spécialisé dans les achats durables. « En misant sur cet outil pratique et technique, nous avons pu évaluer en détail les risques RSE propres à une vingtaine de nos fournisseurs, notamment asiatiques », explique René Orlandi. Pour le directeur achats, les résultats de cet audit ont été plutôt décevants, au final, concernant les fournisseurs : la majorité d'entre eux n'a obtenu qu'une note de 3 ou 4 sur 10, signe qu'ils doivent encore progresser en la matière. Sur ce point, les directions achats et développement durable comptent bien les y aider. « Nous allons mettre en place, en partenariat avec Gilles Vermot-Desroches, des actions correctives auprès des partenaires concernés, explique René Orlandi. Et dans le cas de deux fournisseurs particuliers, nous comptons procéder à des audits complémentaires in situ. » Une démarche pragmatique qui montre qu'une politique d'achats durables peut s'inscrire dans une logique 100 % opérationnelle, loin des considérations pure ment théoriques. « D'autant qu'en appliquant une telle stratégie, nous bénéficions de produits plus performants sur le long terme, favorisant la réduction des coûts induits par la non-qualité », témoigne René Orlandi. Une manière d'allier performance et responsabilité.


Schneider Electric
ACTIVITE
Gestion de l'énergie
CHIFFRE D'AFFAIRES 2009
15,8 milliards euros
EFFECTIF
116 000 salariés
VOLUME D'ACHATS 2009
8,1 milliards d'euros
EFFECTIF ACHATS
1300 collaborateurs