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Achats et supply chain: une collaboration indispensable

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La coordination entre les achats et la supply chain à l'échelle internationale est un volet incontournable dans l'organisation des approvisionnements. Néanmoins, elle reste soumise à des facteurs exogènes comme le cycle de vie des produits à acheminer, la recherche de gains et la satisfaction du client, qui peuvent causer des tensions.

Qui dit achats à l'international dit logistique. Une interaction qui nécessite d'emblée une coordination entre la direction achats et la direction de la supply chain. Le sujet est-il si facile à trancher? « La collaboration entre service achats, service juridique et supply chain est indissociable et stratégique pour la bonne conduite des achats internationaux », insiste Pierre Jarniat, responsable du Thésame.

Pour Rémi Lévêque, directeur achats et supply chain du spécialiste de la carrosserie industriel Pommier, le lien de subordination peut être une solution pour simplifier un organigramme. Mais tout est une question de temps et d'équilibre entre les différentes phases du processus achats. La nécessité d'une hiérarchisation se pose selon lui lorsqu'il y a des dysfonctionnements entre les deux services. Les intérêts des achats et de la supply chain peuvent alors paraître divergents. « Par exemple, en cas de recherche de gains, l'intérêt de l'acheteur est de négocier et donc d'utiliser au maximum le temps imparti. Ce qui peut avoir une incidence sur le service clients, explique-t-il. De son côté, un supply chain manager va chercher la solution la plus efficace et rapide pour répondre aux exigences des clients. On voit donc que les intérêts peuvent diverger et qu'il faut dans ce cas pouvoir trancher. » C'est pourquoi il préconise une subordination des services achats à la direction de la supply chain afin de servir au mieux les intérêts du client. La définition des rôles de chaque service reste tout de même tributaire d'un facteur exogène et incompressible: le temps.

« En définissant les rôles et les objectifs à atteindre dans le temps et en anticipant les éventuels freins à travers un suivi rigoureux des étapes du process achats, on évitera les difficultés et les problématiques de hiérarchisation. Ce sont même des gages de réussite », développe Rémi Lévêque.

Coordination des achats de produits marketing chez L'Oréal

Chez L'Oréal, Eric Hotton, directeur des opérations pour les produits marketing destinés aux professionnels de la coiffure, supervise une équipe constituée d'une centaine de collaborateurs, dont quatre acheteurs. Pour traiter les quelque 600 dossiers annuels, les acheteurs doivent référencer une soixantaine de produits toutes les cinq à six semaines, durée moyenne d'une campagne marketing. « A titre de comparaison, le cycle de vie d'un produit standard avant sa mise sur le marché est d'environ six mois », souligne-t-il. Qu'à cela ne tienne, le travail collaboratif n'en n'est que plus intense. « Le sourcing se fait auprès de traders présents notamment en Asie du Sud-Est, nous nous chargeons ensuite de vérifier que ces produits respectent les audits sociaux, de qualité et de conformité. » Mais pour y parvenir, la direction marketing France, principale prescriptrice, est désormais tenue de respecter un cahier des charges établi par la direction générale des achats, située au niveau du groupe. « Elle doit également effectuer un choix parmi la short list de fournisseurs que nous lui présentons, ajoute Eric Hotton, du moins pour la majorité des actes d'achats dépassant les 10 000 euros. » Pour le moment, la direction opérationnelle d'Eric Hotton s'occupe de l'intégralité des besoins des divisions marketing France, voire Europe. Il ne traite pas avec les bureaux achats présents en Asie du Sud-Est, principal foyer d'approvisionnement. Le directeur des opérations apprécie en particulier la réactivité des acheteurs de son équipe qu'il qualifie «d'atout majeur dans la négociation des prix, dont les délais sont parfois inférieurs à sept jours ».