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«Une qualité tournée vers nos clients internes»

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En 2008, la centrale d'achats hôteliers et alimentaires des hôpitaux de Paris (AP-HP) a fêté ses dix ans de certification Iso 9001. L'aboutissement d'une démarche qualité de grande ampleur tournée vers les clients internes. Le tout sans négliger l'approche économique de l'achat ni la relation fournisseurs.

 

«Nous pouvons dire très précisément à chaque candidat pourquoi son offre n'a pas été retenue.»

En juin dernier, votre centrale d'achats a obtenu le renouvellement de la certification Iso 9001, version 2000. De quand date cette démarche Iso?

PHILIPPE MARAVAL: La démarche d'assurance qualité avait été engagée en 1998. Elle a d'abord concerné nos procédures métier avec l'expression des besoins, la passation et le suivi des marchés. Avec le temps, c'est le management par la qualité qui a été consolidé. Cela signifie, par exemple, que nous menons chaque année une enquête de satisfaction auprès de nos clients internes et que nous définissons des indicateurs pour mesurer les progrès accomplis. En juin dernier, nous avons fêté la dixième année de certification avec un périmètre élargi, qui comprend désormais nos prestations de conseil achats aux 39 hôpitaux de l'AP-HP (Assistance publique-Hôpitaux de Paris).

La certification Iso des procédures achats reste rare, dans le public comme dans le privé. Quelle est l'origine de cette démarche?

Au départ, cela correspond à une volonté très forte de la direction générale d'orienter les achats vers la satisfaction des patients et des clients internes. Pour y parvenir, il a fallu dégager des moyens importants, car la recherche d'un niveau élevé et constant de services, tout en visant la performance, a indéniablement un coût. Cela nécessite, par exemple, un dispositif de formation étoffé pour nos acheteurs, au travers de tutorats notamment. Les acheteurs sont également formés en interne au fonctionnement du système qualité ou aux grandes procédures d'achats publics, comme les accords-cadres. Nous pouvons également parler des investissements dans nos outils informatiques. Actuellement, notre intranet achats comprend un catalogue de 14 000 références. Nous disposerons début 2009 d'un ERP avec une brique achats qui permettra de consulter 20 000 références et qui comprendra un système intégré de commande en ligne. Cela permettra aussi de réduire les achats «sauvages» à moins de 5%. De plus, les fonctionnalités intégrées de logistique et d'approvisionnement nous permettront d'avoir un impact sur tout le système d'informations de la supply chain.

Cela a-t-il également une influence vers l'extérieur, par exemple sur vos fournisseurs?

Je pense que la certification Iso doit contribuer à les rassurer. Mais on ne peut se contenter de l'afficher. Nous essayons d'être le plus possible à l'écoute de nos fournisseurs. Cela s'est accéléré en 2007, lorsque nous avons organisé, pour la première fois, une rencontre avec les titulaires de nos marchés. Nous voulions connaître leurs difficultés vis-à-vis de nos procédures d'achats. Ils nous ont fait remonter plusieurs points, comme les délais de réponse trop courts pour remettre une offre, notamment pour les marchés à procédure adaptée (Mapa), l'omniprésence du critère prix au détriment du mieux-disant... Nous essaierons d'organiser chaque année une rencontre de ce type. A la suite de ce séminaire, nous avons mené une enquête satisfaction concernant son déroulement. 82% l'ont jugé «satisfaisant» et 18% «très satisfaisant». La prise en compte de leur avis est donc utile pour les deux parties, même si elle n'est pas suffisante. Dans les faits, Acha veille aussi à favoriser la concurrence pour chacun de nos marchés, ce qui est une garantie pour tous les fournisseurs potentiels. De plus, nous mettons en oeuvre une grande transparence dans nos mécanismes d'attribution. Nous sommes capables de dire très précisément à chaque candidat qui nous le demande pourquoi il n'a pas été retenu.

Quelle est votre approche économique de l'achat?

Nous appliquons les méthodes classiques de stratégie achats: rédaction de cahiers des charges fonctionnels, analyse de la structure des coûts ou benchmarking. Nous avons développé un réseau de relations au sein de plusieurs grands acheteurs du monde public et privé, afin de comparer à la fois les cahiers des charges, la qualité et le prix de nos produits par rapport à ceux obtenus par nos partenaires ou les entreprises privées.

Dans un contexte général de centralisation des achats, vous maintenez une organisation déconcentrée depuis 2003. Pourquoi?

Nous avons simplement dressé le constat que, dans certaines familles d'achats, l'échelon local était le plus pertinent. Aujourd'hui, près de deux tiers des opérations de travaux et plus de 70% des marchés de prestations de services, comme le gardiennage, la sécurité ou le nettoyage des locaux, sont effectivement déconcentrés dans les hôpitaux. Du point de vue financier, les frais fixes étant peu importants dans ces prestations, la globalisation n'apporte rien. Par ailleurs, au niveau de la définition du besoin, chaque établissement hospitalier, chaque site a ses spécificités immobilières et donc un besoin différent. Là encore, l'acheteur local est le mieux placé pour s'occuper du marché, et d'autant plus motivé à en suivre l'exécution. Il ne suffit pas de conclure un bon marché. Il faut aussi le faire respecter. Mais nous avons déconcentré ces achats en offrant deux types de prestations aux acheteurs locaux: du conseil, d'une part, et une vision macro-économique des marchés, d'autre part, afin d'éviter que le morcellement favorise les ententes entre fournisseurs. La centralisation des achats doit être légitimée par un contrat de services avec les utilisateurs finaux.

Concrètement, comment assurez-vous ces prestations auprès des acheteurs locaux?

Nous avons créé un Observatoire des marchés déconcentrés. Il assiste les hôpitaux pour la création du dossier de consultation dans la phase d'expression des besoins et la planification des marchés, la vérification de la régularité de la publicité, etc. Depuis 2007, nous avons développé de nouvelles prestations comme le benchmarking des marchés des hôpitaux, afin que les acteurs connaissent les données économiques du marché, les fournisseurs... Un reporting de l'Observatoire nous fournit toutes les informations relatives aux achats déconcentrées. Aujourd'hui, cet organe emploie deux personnes à temps plein et est considéré comme «utile» par 64% des acheteurs interrogés dans l'enquête annuelle de satisfaction clients. 38% l'ont même jugé «indispensable».

«Il ne suffit pas de conclure un bon marché. Il faut aussi le faire respecter. »

@ ARNAULD OLSZAK

«Il ne suffit pas de conclure un bon marché. Il faut aussi le faire respecter. »

Biographie

Philippe Maraval, 46 ans, a un double cursus Sciences Po Paris et licence de droit. Diplômé de l'Ecole nationale de la santé publique, il a débuté sa carrière en 1991 comme directeur des travaux à l'hôpital de Créteil (Val-de-Marne). En 1994, il devient directeur des services logistiques à l'hôpital de Bondy (Seine-Saint-Denis). Il intègre la centrale des achats hôteliers et alimentaires (Acha) de l'AP-HP en 1997, en tant que directeur adjoint. Il en deviendra le directeur en 2001. En parallèle, il est délégué à la coordination achats de l'ensemble de l'AP-HP depuis 2004.

Acha

Acha (Achats centraux hôteliers et alimentaires) est la centrale d'achats de l'Assistance publique-Hôpitaux de Paris (AP-HP) - soit 39 hôpitaux - pour les biens et services hors production (produits alimentaires, fournitures de bureau et informatiques, textile et linge à usage unique...) Elle compte 45 acheteurs pour un montant annuel de près de 300 millions d'euros d'achats (en 2007).