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« Notre objectif n'est pas d'imposer, mais de faire adhérer »

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Swiss Life France est l'une des premières sociétés de renom à avoir eu recours à l'externalisation achats. Un procédé qui lui permet aujourd'hui de faire preuve d'une grande maturité dans ce domaine, comme en témoigne Arnaud de Varine-Bohan, son responsable des achats.

 

Biographie

Arnaud de Varine-Bohan, 53 ans, a démarré sa carrière dans l'univers des réseaux et des télécoms. En 2000, il connaît une première expérience achats chez Maiaah !, en tant que responsable des achats opérateurs. Il entre chez Swiss Life France en 2002 en tant que responsable des réseaux et systèmes distribués, puis devient responsable des achats informatiques avant d'occuper ses fonctions actuelles à partir de 2008.

Malgré un volume relativement important (90 millions d'euros), qui pourrait justifier la création d'un service à part entière en interne, pourquoi la société Swiss Life France continue-t-elle d'externaliser la gestion de ses achats ?

Arnaud de Varine-Bohan : Tout simplement parce que le système a fait ses preuves et que notre organisation ne justife pas encore l'intégration complète d'un service achats en interne. Lorsque Swiss Life France décide, au milieu des années 2000, d'externaliser la gestion de ses achats auprès de KLB Group (KBuy à l'époque, NDLR), il n'existait pas de structure achats dans l'entreprise, ni de réelles compétences en interne. Ainsi, l'externalisation s'est révélée être le meilleur moyen pour commencer à structurer et optimiser nos achats indirects grâce à des experts, certes extérieurs mais physiquement présents dans l'entreprise. Cela nous a également permis d'évaluer le nombre et le profil des acheteurs nécessaires à la bonne gestion des achats de Swiss Life.

Quelles sont, néanmoins, les limites de l'externalisation ?

Dans une certaine mesure, vous êtes soumis au risque de turnover de votre prestataire, avec une perte de savoir-faire et parfois d'historique. Toutefois, cet inconvénient ou danger existe également pour les organisations internes. D'autre part, l'externalisation coûte plus cher que l'internalisation, mais vous avez à vos côtés de vrais experts de la fonction. Aujourd'hui, nous avons deux externes et nous venons de recruter un acheteur junior en interne. Je reste cependant persuadé que l'externalisation est une bonne solution pour mettre en oeuvre une politique achats lorsqu'on part de zéro. Il faut donc trouver le juste équilibre en fonction de la maturité achats de votre organisation.

Quelles sont les familles d'achats que vous traitez aujourd'hui ?

En théorie, nous traitons toutes les familles d'achats sauf l'immobilier. Notre périmètre d'intervention est de ce fait extrêmement large, puisqu'il s'étend des prestations informatiques aux frais généraux, en passant par le marketing, la communication, la location automobile de longue durée, les frais bancaires. Il y a aussi les frais d'avocats ou encore ceux relatifs à des familles très spécifiques à notre métier, tels que les généalogistes ou les actuaires. Sachant, évidemment, que certaines sous-familles d'achats nous échappent encore, le plus souvent à cause de leur faible montant.

«Notre but n'est pas d'intervenir à tout prix mais d'aider nos clients internes à mieux formuler leurs besoins et à mieux négocier les conditions avec les fournisseurs. »

@ ARNAUD OLSZAK

Swiss Life France

ACTIVITE
Assurances


CHIFFRE D'AFFAIRES 2009
3,5 milliards d'euros


EFFECTIF
2 000 salariés


VOLUME D'ACHATS 2009
90 millions d'euros


EFFECTIF ACHATS
4 collaborateurs

Vous citez de nombreux achats immatériels, alors que ces familles ne sont même pas traitées par des directions achats plus importantes. Comment avez-vous procédé?

Nous avons proposé au comité exécutif de l'entreprise que les achats soient mis dans la boucle pour tout dossier au-dessus d'un certain seuil, en l'occurrence 15 000 euros HT. Notre but n'est pas d'intervenir à tout prix, mais bien d'aider nos clients internes à mieux formuler leurs besoins dans les cahiers des charges et à mieux négocier les conditions avec les fournisseurs. Dans le marketing et la communication, nous sommes arrivés sur la pointe des pieds pour observer ce qui se passait, puis proposer des techniques et des outils adaptés af n de pouvoir véritablement comparer les off res des prestataires entre elles, notamment en décomposant les coûts.

Pour certains clients internes, décomposer le coût d'une prestation n'est-il pas vécu comme du cost killing?

Je ne le pense pas. Tout d'abord, notre objectif n'est pas d'imposer mais de faire adhérer. Nous sommes et restons une fonction support. Nous décomposons les coûts pour comparer et comprendre, de la façon la plus objective possible, les offres des fournisseurs. Ce n'est pas pour cela que l'on retiendra toujours l'off re la moins chère. Casser les coûts, nous savons faire. Mais c'est dangereux, car vous risquez de recevoir des produits ou des prestations de moins bonne qualité, induisant des surcoûts à terme. Bien entendu, il nous arrive de pousser les prestataires dans leurs retranchements. Mais cela fait partie du jeu commercial. J'ajouterais que notre action ne se limite pas à la définition du besoin et à la négociation. Nous avons un rôle primordial à jouer dans la contractualisation des prestations. Il existe souvent des vides contractuels importants qu'il faut sécuriser en amont, par exemple toutes les questions relatives à la propriété intellectuelle dans les prestations marketing, communication ou informatique, sans parler des SLA (Service Level Agreement).

Votre stratégie achats vous incite-t-elle tout de même à massifier vos achats et à réduire votre nombre de fournisseurs?

Pas nécessairement. Sur le millier de prestataires actifs qui constituent notre panel fournisseurs, il y a beaucoup de PME, voire des TPE. Alors oui, nous allons globaliser sur certaines familles d'achats. Mais dans de nombreux cas, ce n'est pas possible car certaines prestations dont nous parlions précédemment sont basées sur l'intuitu personae.

Etes-vous sensible à la notion de partenariats fournisseurs?

Pas du tout! Au contraire, je trouve même que cette expression est souvent galvaudée aujourd'hui dans l'univers des achats hors production. Un partenaire, c'est quelqu'un qui va prendre autant de risques que vous. Or, dans la plupart des cas, c'est surtout moi qui ose, en recourant aux services d'un prestataire supposé innovant. Je pense, cependant, que nous avons une forte éthique qui nous pousse à entretenir des relations durables avec nos fournisseurs. Par exemple, ce n'est pas parce que l'un d'entre eux est en redressement judiciaire que nous le lâchons. Parfois, cela leur permet de s'en sortir. Parfois non. Mais dans ce cas, nous essayons d'anticiper et de trouver une solution rapidement.

Existe-t-il des synergies avec les autres entités européennes de Swiss Life au niveau des achats?

Tout à fait. Même si nous sommes indépendants les uns des autres, j'échange beaucoup avec mes collègues suisses et allemands. Nous partageons expériences et méthodologies, que nous adaptons ensuite à notre culture et à notre pays. Nous pouvons aussi être amenés à passer des appels d'offres européens, si les montants en jeu le justifient, par exemple pour l'achat de PC ou de licences logicielles. Mais il n'y a pas de règles formelles. Les achats métier, les frais généraux, les prestations informatiques et immatérielles sont plutôt traités en local. Mais si un pays possède une bonne expertise sur une famille d'achats, elle pourra servir aux autres. Il n'y a pas de compétition ni de rivalité entre nous, mais plutôt une saine émulation.

Mot clés : Famille |

Sébastien de Boisfleury