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« La maturité d'achat du change » avoisine zéro...»

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Les prestations de change management concernent les entreprises qui sont touchées par une transformation: réorganisation, fusion/acquisition, mise en place d'un système d'information, etc. Leur achat est loin d'être évident.

Le change management ne semble pas avoir réellement trouvé la place qui lui revient auprès des achats. Pour quelles raisons?

Sara Lucet: Les prestations de change management sont généralement associées à la mise en place de systèmes d'information qui viennent fortement modifier les missions et rôles de chacun dans les chaînes de processus opérationnels. Le succès d'une transformation dans l'entreprise réside dans la qualité de son accompagnement au changement. Et paradoxalement, les contrats de change management «pur» existent rarement: ces prestations sont fréquemment «noyées» dans la maîtrise d'ouvrage des clients (pour la mise en place des SI), apparentées à des évolutions organisationnelles mineures, etc. Les acheteurs restant, quant à eux, focalisés sur les activités mesurables de la transformation (projet, mise en place d'un SI, mission d'audit, restructuration technique, etc.).

« Bien acheter du "change", c'est exiger des indicateurs de succès, ou demander le transfert de compétences vers une équipe locale. »

Comment faites-vous pour vous imposer?

En tant que consultants, nous sommes obligés de masquer les jours vendus au titre du «change» dans les activités de définition (des processus, des missions...), parfois dans de la formation ou dans du déploiement. On évite ainsi la trappe «cost killing» des acheteurs. D'ailleurs, nos donneurs d'ordre ont parfois du mal à expliquer à leurs propres acheteurs qu'il faut du «change» parce que toute l'entreprise se transforme, y compris les services achats.

Que peut idéalement représenter un contrat de «change» pour un projet moyen? Qu'est-ce que l'acheteur doit exiger du prestataire?

La maturité d'achat du «change» est voisine de zéro. C'est pourtant une forme moderne d'éducation qui repose sur des règles et qui doit s'adapter à la période que nous vivons. En partant du principe que l'investissement en conduite du changement représente plus de 50 % des conditions de succès d'implémentation d'un système d'information par exemple (75 % dans le cadre d'une fusion), ma recommandation est d'y consacrer entre 15 % et 18 % du budget (le prix de ces prestations varie entre 800 et 1 700 euros). Bien acheter du «change», c'est exiger des indicateurs de succès, ou demander le transfert de compétences vers une équipe locale. Ce peut être faire appel à de nouveaux médias (réseaux sociaux d'entreprise, Web 2.0) permettant de travailler différemment, plus efficacement, plus rapidement et souvent moins cher! Idéalement, le change management devrait être géré comme la qualité, car il obéit aux mêmes lois: plus la place qui lui est faite est importante, plus le succès de l'entreprise est grand. Le marché étant votre entreprise, et le cours de la Bourse, vos collaborateurs.

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Réseau social et change management, un mariage de raison


Une grande entreprise des télécoms devait faire face à deux problèmes: un contexte post-fusion difficile et une transformation vers une nouvelle activité. Nous avons créé des communautés autour d'un média social 2.0, permettant aux collaborateurs d'échanger autour de la redéfinition de leurs métiers. Le RSE (Réseau social d'entreprise), dans un tel cas, se constitue autour de communautés de projets qu échangent et diffusent leurs bonnes pratiques. Dès lors, les canaux de communication ne sont plus institutionnels mais s'appuient sur la sociabilité de proximité. Ce qui contribue à l'appropriation de ces changements par les salariés dans la mesure où ils ne leur sont pas imposés par l'institution mais recommandés par leurs pairs.

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Philippe Grange