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« Externaliser les achats, ce n'est pas faire du cost killing»

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Pour allier réduction des coûts et qualité des prestations, Orangina Schweppes a confié au cabinet KLB plusieurs familles d'achats généraux, soit 18 millions d'euros. Fabrice Izzi, responsable des achats indirects du groupe, revient sur les avantages et inconvénients générés par cette externalisation.

Orangina Schweppes a lancé un projet d'externalisation des achats. Quel était l'objectif de cette démarche?

Fabrice Izzi : En 2006, lorsque les fonds d'investissement Blackstone et Lion Capital sont devenus propriétaires d'Orangina Schweppes, un accent particulier a été mis sur l'optimisation des coûts indirects. Aussi, après avoir étudié diverses alternatives, nous avons décidé de miser sur l'externalisation des achats hors production, une solution efficace qui devait nous permettre de générer rapidement le meilleur retour sur investissement. Nous avons lancé un pilote sur la France, en nous concentrant sur deux familles d'achats particulièrement génératrices de coûts : la flotte auto et les voyages. Puis nous avons étendu l'externalisation à une dizaine de catégories comme la téléphonie, les fournitures ou les RH. Au total, nous avons externalisé dans ce cadre pas moins de 18 millions d'euros d'achats généraux.

Comment avez-vous lancé votre projet d'externalisation ?

Nous avons réalisé, en 2007, un appel d'offres auprès d'une dizaine de sociétés de conseil en achats, en restant volontairement assez ouverts sur notre demande. Nous souhaitions tester ces candidats en les laissant librement

dimensionner leur offre afin de dégager la solution la plus réaliste en termes de réduction des coûts. Nous avons opté pour la proposition de KLB. Ce cabinet de conseil correspondait le mieux au profil que nous recherchions : un prestataire doté d'une vraie expertise d'un point de vue opérationnel (mise en place de plans de réduction de coûts) tout en fournissant un fort accompagnement stratégique et de proximité.

Pourquoi avez-vous visé exclusivement les achats indirects ?

D'un point de vue stratégique et opérationnel, les achats indirects constituaient les familles les plus simples à externaliser et surtout les moins complexes à réinternaliser par la suite. De plus, il s'agit de segments d'achats où nous pouvions générer le plus simplement des économies tout en limitant notre marge de risque. En effet, il faut rappeler qu'avant ce projet d'externalisation, les achats généraux étaient gérés par les opérationnels. Même si nous négociions en amont les contrats avec les prestataires, il n'y avait pas une gestion complète et optimale sur l'ensemble des catégories. En l'absence de visibilité et de maîtrise totales de nos dépenses, le potentiel d'économies sur les achats indirects était élevé.

@ ARNAUD OLSZAK

«Faire adhérer rapidement les clients internes au projet est primordial. C'est l'une de nos plus grandes réussites.»

Comment s'est déroulée la collaboration avec votre prestataire ?

Deux acheteurs de KLB ont intégré des groupes de travail au sein desquels ils ont pu gagner progressivement en autonomie. Au final, ils ont eu en charge la gestion du process achats de A à Z : état des lieux, identification des économies réalisables, définition des cahiers des charges, évaluation des besoins, sourcing, négociation, etc. Je validais en aval toutes les stratégies proposées ainsi que les divers documents de travail. Pour favoriser une vraie relation de partenariat, nous nous sommes fixé, dès le départ, un cadre de travail avec des réunions hebdomadaires, des comités de pilotage, des bilans successifs. Cela nous a notamment permis de mener des discussions de fond concernant les montants d'économies à réaliser par famille ainsi que les leviers à actionner pour y parvenir.

Quelles difficultés avez-vous pu rencontrer lors du déroulement du projet ?

Pour mettre en place ce type d opération, trouver un prestataire 100 % efficace d'un point de vue stratégique, comme opérationnel, relève souvent de la gageure. Notamment parce que ce dernier ne maîtrise pas toujours l'ensemble des sujets et nécessite, de ce fait, un certain accompagnement. Par exemple, sur certaines familles d'achats comme la flotte automobile, KLB pouvait manquer d'expertise en termes de benchmark. Il a donc fallu s'adosser à un cabinet extérieur pour résoudre le problème.

D'après votre expérience, quelles sont les clés du succès d'une telle opération ?

Faire adhérer rapidement les clients internes au projet est primordial et c'est l'une de nos plus grandes réussites. En effet, en mettant en place l'externalisation des achats uniquement à l'échelle de la France, nous avons pu désigner un chef de projet local, estimé au sein de la société, qui a contribué à la reconnaissance de notre démarche en interne. D'ailleurs, ce projet, que nous avons appelé "Pace" [Performance achats et comportements économes, NDLR], incluait un fort travail de communication, notamment lors des réunions du personnel. Nous voulions démontrer aux salariés l'objectif de notre action : mettre en place une structure achats dépassant le simple cost killing, mais visant véritablement la hausse de la qualité des prestations. Par exemple, pour la flotte auto, tous les changements opérés sur la car policy sont le fruit d'un consensus entre les achats et les directeurs commerciaux. Résultat, nous avons opté pour des véhicules plus économiques, plus écologiques, mais tout aussi performants pour nos salariés.

Au final, quels ont été les gains générés par l'externalisation ?

Nous avons largement atteint nos objectifs d économies. Ainsi, sur un volume de 18 millions d'euros d'achats généraux cédés, nous avons pu économiser 2 millions d'euros au bout de dix mois. Grâce à ce projet, nous avons également bénéficié d'un meilleur suivi des catégories traitées. Par exemple, sur la famille voyages, nous avons mis en place un outil de réservation en ligne pour mieux faire appliquer notre politique voyages et avoir un reporting détaillé de nos coûts. Plus encore, ce système nous a permis de mettre en lumière certaines lacunes, comme la nécessité pour Orangina Schweppes de se doter d'un poste de travel manager.

A quelle date s'achèvera cette opération ?

Le contrat d'externalisation, d une durée de trois ans, va se terminer en juin 2010. Maintenant que nous disposons d'un vrai contrôle de nos familles d'achats, nous réfléchissons sur la suite à donner pour tirer profit, en France comme dans l'ensemble du groupe, de l'expertise que nous possédons désormais sur ces sujets.

Biographie:

Diplômé d'une maîtrise de communication, Fabrice Izzi, 41 ans, a travaillé chez General Electric, en tant qu'acheteur international, puis comme responsable achats télécoms et services partagés. En 2003, il intègre Cadbury Schweppes, devenu Orangina Schweppes Group, où il occupe le poste responsable des achats de services pour l'Europe avant d'être promu responsable des achats indirects Europe.

Mot clés : projet |

Charles Cohen