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«Chaque famille d'achats est une histoire à inventer»

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Dans un groupe où l'indépendance de chaque filiale est un principe, Arnaud de Lamezan conseille et coordonne les différentes organisations achats. Rencontre avec un manager qui préfère susciter l'adhésion plutôt que d'imposer ses vues.

Vous avez mené, cette année, un appel d'offres mondial concernant Tachât de matériel informatique pour l'ensemble du groupe Lagardère. Quelles économies a entraîné cette globalisation?

ARNAUD DE LAMEZAN: Nous avons réalisé plus de 30% d'économies, sur un parc installé qui représente environ 16 millions d'euros. Mais au-delà de cette performance économique, je retiens plusieurs points importants. Tout d'abord, c'est la première fois, sur cette famille d'achats, que le siège et les différentes entités du groupe Lagardère décident d'acheter en commun. Ensuite, je pense que c'est également la première fois que nous sommes allés aussi loin dans la définition du besoin, pour enlever toute part de subjectivité dans notre achat. Sur une famille aussi hétérogène, nous avons défini seulement deux configurations pour les PC portables, une seule pour les PC de bureau et référencé quatre tailles d'écran. Enfin, nous avons utilisé les enchères inversées, ce qui est plutôt inhabituel chez nous.

@ ARNAUD OLSZAK

«Notre philosophie est basée sur l'adhésion à un projet plutôt que sur la contrainte.»

Pourquoi avoir eu recours à ce procédé?

Une entité du groupe a souhaité passer par les enchères inversées et les autres ont adhéré au projet. Je n'ai pas émis d'objection, même si je ne suis pas un inconditionnel de cette pratique. Depuis ma nomination, en 2002, c'est seulement la deuxième fois que nous y recourons.

Si vous travaillez avec une extrême rigueur sur la définition du besoin et que vous enlevez toute part de subjectivité lors des négociations, vous arrivez sensiblement au même résultat. En revanche, les enchères ont le don de crisper les fournisseurs qui vivent mal une telle situation. Le message que vous envoyez au marché n'est pas positif. L'intérêt est donc limité.

On dit souvent que les enchères inversées permettraient de réduire significativement les coûts mais au détriment de la qualité...

Encore une fois, si le travail en amont est rigoureux, vous parvenez au même résultat. Lors de cet appel d'offres par exemple, je pense que nous avons même gagné en qualité. Nous sommes montés en gamme sur les PC portables et les écrans sont plus confortables. Quant aux PC de bureau, nous avons constaté que les anciennes configurations dépassaient les besoins de nos collaborateurs et qu'il n'était pas nécessaire de disposer de machines aussi puissantes. Eliminer la surqualité fait également partie du travail de l'acheteur.

Lors d'un tel appel d'offres, quel est votre rôle face aux différentes entités du groupe?

Sur ce dossier, je devais constituer, puis animer un groupe de travail avec quelques représentants des entités concernées, qu'il s'agisse des directions des systèmes d'information (DSI) ou des achats, soit huit personnes.

Comme pour beaucoup de familles d'achats lorsque le besoin s'en fait sentir, nous nous sommes appuyés sur l'expertise de KLB Conseil (ex-K-Buy), présent à nos côtés depuis huit ans, pour la méthodologie et la connaissance des marchés fournisseurs. Ainsi, comme vous pouvez le constater, l'organisation achats du groupe Lagardère reste décentralisée. Chaque entité possède sa propre direction achats. D'ailleurs, je n'ai pas d'équipe d'acheteurs centraux sous mes ordres. Si une action commune est décidée, nous constituons alors un groupe de travail dont l'un des représentants assure durablement le leadership, sous mon contrôle. Tout en gardant en tête que notre philosophie est basée sur l'adhésion au projet plutôt que sur la contrainte.

L'intérêt du groupe Lagardère n'est-il pas de globaliser tous ses achats?

Pas du tout. Nos différentes entités sont indépendantes et, au niveau des achats, il est important de respecter cette indépendance, car ce n'est pas en imposant des modèles plus ou moins adaptés à telle ou telle organisation que nous parviendrons à des résultats. Ce qui compte, c'est d'apporter réellement une valeur ajoutée.

Il est évident que nous avons souvent intérêt à cumuler nos volumes et à partager nos bonnes pratiques, particulièrement sur nos achats hors production. Dès ma nomination, j'ai réuni les directeurs des services généraux pour que l'on commence à travailler ensemble sur des pistes d'économies. Mais la massification systématique de nos familles d'achats n'a pas forcément de sens. Prenez le nettoyage. Nous nous sommes rapidement aperçu qu'il était préférable de travailler avec des prestataires locaux, avec toute la flexibilité que cela apporte à nos entités opérationnelles, plutôt que de négocier un contrat global qui nous aurait peut-être permis de réaliser une économie encore plus importante. En revanche, pour la maintenance des ascenseurs ou les contrôles réglementaires des bâtiments, notre démarche a été exactement inverse. Chaque famille d'achats est une histoire à inventer.

«Notre organisation achats reste très décentralisée. Ce n'est que si une action commune est décidée que nous constituons un groupe de travail sous mon contrôle.»

Quelles sont vos principales familles d'achats hors production?

L'informatique et les télécoms, les voyages et déplacements, les services généraux (prestations d'accueil, de sécurité...), la maintenance technique de nos bâtiments, l'énergie, les services aux occupants (fournitures et mobilier de bureau, reprographie, transport express, distribution automatique...) ainsi que des achats liés aux ressources humaines (intérim, formation...). Il nous reste quelques familles d'achats à explorer, telles que le marketing, la communication ou le conseil. Si l'on ajoute tous les achats de production, notamment le papier pour l'impression des magazines et des livres du groupe, ou encore les articles vendus dans les boutiques de Lagardère Services, le volume d'achats de Lagardère s'élève à environ 6 milliards d'euros.

Avez-vous participé à une cellule anti-crise contre le risque de pandémie de grippe A, afin d'anticiper notamment les conséquences de ce virus sur les achats du groupe?

Non. Il appartenait à chaque entité du groupe de mettre en place les mesures nécessaires face au risque de pandémie et ses conséquences éventuelles sur l'activité de ses salariés et prestataires. La vision d'ensemble relève de la direction des risques. Mais, aujourd'hui, si une direction opérationnelle a besoin de conseils, notamment sur les mesures à adopter vis-à-vis des grands prestataires communs du groupe, je suis à sa disposition. Cela fait partie de ma mission.

Biographie

Arnaud de Lamezan, 52 ans, est le directeur achats du groupe Lagardère depuis 2002. Diplômé de l'Institut de contrôle de gestion (ICG) de Paris, il a débuté sa carrière d'acheteur chez Procter & Gamble (1982-1985) avant d'occuper plusieurs postes achats à forte responsabilité chez Unilever (1986-1988, puis 2000-2001), Benckiser (1988-1996), Sodexo (1996-1997) et Bestfoods (1998-2000).

Lagardère:

ACTIVITES Le groupe Lagardère est présent sur quatre métiers principaux: l'édition (Lagardère Publishing); la presse, l'audiovisuel et le numérique (Lagardère Active); le Travel Retail et la distribution de presse (Lagardère Services); et enfin l'économie du sport et les droits sportifs (Lagardère Sports). Par ailleurs, Lagardère conserve une participation de 7,5% dans le capital du groupe EADS.
CHIFFRE D'AFFAIRES 2008
8,2 milliards d'euros
EFFECTIF
30000 salariés
VOLUME D'ACHATS 2008
6 milliards d'euros